ハイテクスタートアップ企業であるか、規制の厳しい業界の大手企業であるかによって、スクラムやアジャイル開発に対する反応は大きく異なります。
スクラムを活用し始めた頃、私は従業員150人のスタートアップ企業で働いていました。ほとんどの人に聞いたところスクラムは会社のためになっていました。しかし、誰かがスクラムに懐疑的なときはいつも「プロセスが多すぎる、もっとシンプルで柔軟なものでなんとかなる。」というようなことが主な疑問・抵抗でした。
そして、2016年からより大きな組織をサポートするようになりました。そこでは、スクラムに対する反応は： 「こんな簡単な仕組みで十分なのか？もっとプロセスやコントロール、標準化が必要だ。」の様な逆でした。
現実には、「アジャイル」は組織ごとに異なる意味を持ちます。上の画像の右側の組織は、左側を「未熟」「プロフェッショナルでない。」「危ない。」等と見なします。そのため、左遷させるようなことに抵抗します。一方で左側のスタートアップ企業は、右側の組織になりたくないと思っています。そのため右側にシフトさせるようなことに抵抗することが多いです。
この懸念は妥当なものだと私は思います。なぜなら、そのスタートアップを成功に導いたものを壊したくなく、一度官僚主義が定着してしまうと、後戻りすることは難しいからです。
組織デザインは非常に複雑なテーマであり、おそらく誰も包括的で完璧な解決策を持っていると言えることはできないと思います。ただし、スクラムは解決策の一部になるケースは少なくないと思います。また、他の会社のモデルをコピペすることはお勧めしませんが、革新的でありながらスケールアップに既に成功した企業（Amazon、Tesla、...）を見ることで多くのことが学べると思います。
最後に、当然のことかもしれませんが組織デザインをやる際にプロダクト開発と同様で、経験主義を活用することができます。つまり、一回のトランスフォーメーションプロジェクトをやるよりも、目指していることを明確にし、仮説を立てて、エクスペリメントを実行し、結果を検査し、必要に応じて適応するサイクルを繰り返すアプローチが効果的です。