In Kürze: Wie Sie Ihren Scrum Master zum Scheitern bringen
Scrum hat sich immer wieder als das beliebteste Framework für die Software-Entwicklung erwiesen. Angesichts der Tatsache, dass „software is eating the world“, ist ein erfahrener Scrum Master (m/w/d) heutzutage sehr gefragt. Diese Nachfrage führt dazu, dass Fachleute aus anderen Bereichen des Projektmanagements auf den Arbeitsmarkt für Scrum Master drängen, ggf. unter der Annahme, dass das Lesen von ein oder zwei Scrum-Büchern als Vorbereitung auf die Aufgabe ausreicht. Das macht jedes Vorstellungsgespräch mit einem Scrum-Master-Kandidaten zu einer schwierigen Aufgabe. Ein guter Ausgangspunkt ist jedoch, einen Kandidaten zu bitten, in die Rolle eines imaginären Gegenspielers zu schlüpfen, der versucht, mit innerhalb der Organisation kulturell akzeptierten Mitteln den Scrum Master zum Scheitern zu bringen.
Wenn Sie eine Position für einen Scrum Master (oder agilen Coach) in Ihrer Organisation besetzen wollen, können Ihnen die folgenden Scrum Master Interviewfragen helfen, den richtigen Kandidaten zu identifizieren. Sie stammen aus meiner sechzehnjährigen praktischen Erfahrung sowohl mit Scrum als auch XP, in der ich sowohl als Product Owner als auch als Scrum Master tätig war und im Auftrag meiner Kunden Dutzende von Scrum Master-Kandidaten interviewt habe.
Bislang wurde der zugehörige Leitfaden für Scrum Master-Interviews mehr als 22.000 Mal heruntergeladen.
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Scrum Master Interviewfragen: Wie wir Fragen und Antworten organisiert haben
Das E-Book enthält sowohl Fragen als auch Hinweise auf die Bandbreite geeigneter Antworten. Diese sollten es einem Interviewer ermöglichen, das Verständnis eines Bewerbers für Scrum und seine agile Denkweise zu ergründen. Bitte beachten Sie jedoch:
- Die Antworten spiegeln die persönlichen Erfahrungen der Autoren wider und sind möglicherweise nicht für jede Organisation gültig: Was für Organisation A funktioniert, funktioniert möglicherweise nicht in Organisation B.
- Es gibt keine geeigneten Multiple-Choice-Fragen, um das agile Mindsets eines Bewerbers zu ermitteln, da die Anwendung von „Agile“ in jeder Organisation per se komplex ist.
- Die Autoren vertreten eine ganzheitliche Sichtweise der agilen Praktiken: Agilität ist gleichbedeutend mit Produktentdeckung (was zu entwickeln ist) und Produktlieferung (wie es zu entwickeln ist).
Sie können das E-Book mit den 60 Scrum Master Interviewfragen (EN) über das folgende Formular herunterladen:
Hintergrundthesen zu den „Scrum Master zum Scheitern bringen“-Fragen
Scrum Master werden erfolgreicher sein, wenn sie verstehen, dass nicht jeder in der Organisation davon begeistert ist, „agil“ zu werden. Widerstand in der einen oder anderen Form ist daher unvermeidlich:
- Einfühlungsvermögen ist eine wesentliche Eigenschaft einer erfolgreichen dienenden Führungskraft.
- Die Fähigkeit, sich als Scrum Master in die Lage der Stakeholder hineinzuversetzen, ist eine große Hilfe bei allen Bemühungen in Sachen Veränderung, Kommunikation und Zusammenarbeit.
- Viele Menschen in der Organisation, insbesondere auf der mittleren Managementebene, haben ein Interesse daran, den Status quo beizubehalten.
- Eine Umstellung auf „Agilität“, z. B. durch die Einführung von Scrum, könnte ihre in langen Jahren angesammelten Karrierechancen zunichtemachen.
- Rechnen Sie mit dem Widerstand dieser Interessengruppen, wenn Sie beabsichtigen, Scrum in Ihrem Unternehmen einzuführen.
- Widerstand äußert sich in vielen verschiedenen Formen, von direkter, offener Opposition bis hin zu Absprachen in Hinterzimmern und verdeckten Aktionen.
- Die Frage, die sich zu Beginn jedes Scrum-Abenteuers stellt, ist nicht, ob es Widerstand gegen die Bemühungen geben wird, sondern nur, wann.
Scrum Master Interviewfragen Set 10: Wie Sie Ihren Scrum Master zum Scheitern bringen
Hier ist das Briefing für den Kandidaten, das auf alle der folgenden sechs Fragen zutrifft:
Sie sind ein mittlerer Manager in der IT-Organisation und glauben, dass Scrum eine Modeerscheinung ist und wieder verschwinden wird – mit ein wenig Hilfe von Ihrer Seite.
„Überlegen Sie sich, wie Sie den neuen Scrum Master des ersten Scrum Teams in Ihrer Organisation am besten sabotieren können. Sie dürfen keine illegalen Aktivitäten durchführen. Es kommt also nicht infrage, die Aufgabe an einen Haufen Gesetzloser zu delegieren. Stattdessen dürfen Sie nur Praktiken anwenden, die in Ihrer Organisation kulturell akzeptabel sind.“
Die folgenden Fragen aus dem Kapitel „Wie Sie Ihren Scrum Master zum Scheitern bringen“ dienen dazu, geeignete Kandidaten für die Rolle des Scrum Masters oder agilen Coaches zu identifizieren:
Frage 55: Wie man das Scrum-Framework im Allgemeinen manipuliert.
„Wie kann man das Scrum-Framework selbst manipulieren?“
Bei der ersten Kategorie, wie man einen Scrum Master zum Scheitern bringen kann, geht es im Allgemeinen darum, Scrum selbst als hilfreiches Rahmenwerk zu disqualifizieren oder Änderungen einzuführen, die mit den Prinzipien von Scrum in Konflikt stehen. Wirksame Beispiele sind:
- Schieben Sie die Schuld auf Scrum, wann immer Sie können, auch wenn es technisch nicht damit zusammenhängt.
- Wenn Scrum ein Hindernis in der Organisation aufdeckt, machen Sie Scrum dafür verantwortlich.
- Finden Sie Beispiele, wo Scrum in anderen Unternehmen gescheitert ist, um sie zu kolportieren.
- Reden Sie in den Kaffeepausen respektlos mit Entwicklern und den anderen mittleren Managern über Scrum und die Rolle des Scrum Masters.
- Stellen Sie alles infrage, was der Scrum Master zu sagen oder zu tun versucht.
- Ignorieren Sie das Angebot des Scrum Masters, etwas über Scrum zu lernen.
- Schaffen Sie ein ich-bezogenes Anreizsystem für Teammitglieder.
- Installieren Sie mehrere Product Owner in einem Scrum Team.
- Setzen Sie einen stellvertretenden Product Owner im Scrum Team ein und ignorieren Sie in Folge Teamentscheidungen.
Frage 56: Verwendung ungeeigneter Metriken und Berichte
„Wie können Sie übermäßige Berichterstattungsanforderungen oder ungeeignete Kennzahlen nutzen, um Ihre Interessen durchzusetzen?“
Die nächste Gruppe nützlicher Sabotagepraktiken sind Metriken, OKRs, KPIs oder sonstige Kennzahlen. Verwandeln Sie Ihren Scrum Master einfach in einen glorifizierten Datensammler mit einer herausfordernden Berichtspflicht. Erfolgreiche Ansätze sind:
- Fordern Sie den Scrum Master auf, seinen bzw. ihren Wert mit Metriken zu belegen.
- Erstellen Sie Leistungskennzahlen für jedes Teammitglied.
- Lassen Sie den Scrum Master alle Arbeitsstunden der Teammitglieder aufzeichnen.
- Fragen Sie nach individuellen Leistungskennzahlen für jeden Sprint.
- Verknüpfen Sie die Leistungsbewertungen der Entwickler mit deren durchschnittlichen Anzahl von Story Points pro Sprint.
- Berechnen Sie ein Scrum-Team-Budget und bestehen Sie darauf, dass die Auslastung der Teammitglieder kontinuierlich verbessert werden muss.
- Verlangen Sie Schätzungen vom Team zu Kosten und Lieferzeiten und behandeln Sie diese dann als verbindliche Zusagen.
Frage 57: Das Scrum Teambildung als Vorgesetzter durcheinanderbringen – Wie Sie Ihren Scrum Master zum Scheitern bringen
„Wie können Sie sich in die Teambildung einmischen, indem Sie Ihre Vorrechte als Vorgesetzter ausnutzen?“
Wenn anspruchsvolle Berichtspflichten nicht helfen, so bringen Sie Ihren Scrum Master zum Scheitern, indem Sie seine Scrum-Teambuilding-Aktivitäten aktiv untergraben. Beispiele hierfür sind:
- Senden Sie nur Mitglieder in das Scrum-Team, die Scrum-Werte nicht leben bzw. ablehnen.
- Schlagen Sie den stursten Entwickler als Leiter des Entwicklungsteams vor.
- Schicken Sie ständig Entwickler von einem Projekt zum anderen und behaupten Sie, dass Notfälle dieses schnelle Handeln erfordern.
- Lassen Sie Scrum-Teammitglieder regelmäßig in mehreren verschiedenen Scrum-Teams arbeiten.
- Stellen Sie neue Teammitglieder ohne vorherige Absprache in das Scrum-Team ein.
- Oder verzögern Sie die Einstellungsprozesse.
- Ernennen Sie ein Mitglied des Scrum-Teams zum stellvertretenden Teammanager; ein Scrum-Team braucht eine Hierarchie.
Frage 58: Mischen Sie sich in die Arbeitsorganisation ein
„Wie kann das Selbstmanagement und die Arbeitsorganisation des Scrum-Teams beeinträchtigt werden?“
Wenn Sie schon den Teambildungsprozess des Scrum-Teams durcheinanderbringen, warum legen Sie dem Scrum-Team nicht gleich noch ein paar Steine in den Weg? Bringen Sie Ihren Scrum Master zum Scheitern, indem Sie unerreichbare Ziele festlegen und sich in die Grundlagen von Scrum einmischen:
- Definieren Sie unerreichbare Ziele für das Scrum-Team.
- Überlasten Sie das Scrum-Team mit Anfragen und beschweren Sie sich dann bei anderen, dass Sie die Ergebnisse nicht rechtzeitig erhalten.
- Übergeben Sie dem Scrum Team nur Projekte mit Festpreis, definierter Lieferzeit und fixem Umfang.
- Ändern Sie Anforderungen während des Sprints.
- Bestehen Sie auf der Einhaltung fester Lieferterminen.
- Verlangen Sie vom Scrum Master eine Produkt-Roadmap mit festen Terminen.
- Machen Sie den Scrum Master für die Einhaltung der Fristen verantwortlich.
- Lagern Sie einen Teil der Erstellung der Produkt-Roadmap an ein externes Team in einer völlig anderen Zeitzone aus.
- Beauftragen Sie die Entwickler direkt mit Arbeiten, die von der Erreichung des Sprint-Ziels ablenken würden.
- Erlauben Sie den Scrum-Teammitgliedern nicht, mit dem Kunden zu sprechen; agieren Sie als einzige Anlaufstelle für die Kommunikation mit Kunden.
- Schaffen Sie unnötige organisatorische Engpässe außerhalb von Scrum, z. B. Freigabeanforderungen etc.
- Stellen Sie dem Scrum-Team nur unzureichende Ausrüstung und Werkzeuge zur Verfügung.
Frage 59: Die Manipulation des Informationsflusses
„Wie können Sie den Informationsfluss zum Scrum-Team manipulieren?“
Hat Ihr Scrum Master einen unstillbaren Appetit auf Daten, Informationen und Wissen? Dann sollten Sie ihn oder sie von diesen Dingen fernhalten. Es gibt keinen einfacheren Weg, Scrum zu sabotieren:
- Behaupten Sie, dass jeder bereits weiß, was zu tun ist. Es besteht daher kein weiterer Bedarf an Abstimmung oder einem Scrum Master.
- Sie halten sich damit zurück, wesentliche oder wertvolle Informationen mit dem Scrum-Team zu teilen.
- Sie fördern das Silo-Denken in der Organisation, indem sie für den Austausch von Informationen und Wissen eine strikte „Need-to-Know“-Basis vorschreiben.
Frage 60: Andere Meetings nutzen, um Scrum-Events zu stören
„Wie können Sie andere Veranstaltungen und Meetings nutzen, um die Planung und Kommunikation für das Scrum-Team zu erschweren?“
Sorgen Sie schließlich dafür, dass alle Mitglieder des Scrum-Teams verstehen, dass Ihre Veranstaltungen wichtiger sind als jene des Scrum-Teams:
- Behaupten Sie als Manager, dass es zu viele Scrum-Events gibt, die zu viel Zeit in Anspruch nehmen. Schlagen Sie stattdessen vor, einige von ihnen auszulassen.
- Verlangen Sie, bei jeder Scrum-Veranstaltung anwesend zu sein.
- Schließen Sie den Scrum Master von wichtigen Meetings außerhalb der Veranstaltungen des Scrum Teams aus.
- Ziehen Sie die Mitglieder des Scrum-Teams ständig in lange, unnötige Meetings während ihrer Scrum-Team-Veranstaltungen.
- Seien Sie verständnisvoll gegenüber den Bedürfnissen des Scrum Teams; zum Beispiel, dass Stakeholder am Sprint Review teilnehmen sollen. Nehmen Sie jedoch niemals selbst an einer Scrum-Veranstaltung teil. Dafür gibt es ja Reporting.
Wie Sie Ihren Scrum Master zum Scheitern bringen – Wie Sie die Scrum Master Interviewfragen am besten nutzen
Scrum war schon immer eine praktische Angelegenheit, und um hier erfolgreich zu sein, muss ein Kandidat eine Leidenschaft dafür haben, sich die Hände schmutzig zu machen. Während die Grundregeln trivial sind, ist es eine komplexe Aufgabe, eine Gruppe von Personen mit unterschiedlichem Hintergrund, unterschiedlichem Engagement und unterschiedlichen persönlichen Zielen dazu zu bringen, ein Team zu bilden und als solches aufzutreten. (Wie immer, wenn es um Menschen und Kommunikation geht.) Und je größer die Organisation ist, je mehr Führungsebenen es gibt, desto wahrscheinlicher ist es, dass das Scheitern hinter der nächsten Ecke lauert.
Die Scrum Master Interviewfragen sind nicht unbedingt dazu geeignet, einen unerfahrenen Interviewer in einen Experten für agiles Arbeiten zu verwandeln. Aber in den Händen eines erfahrenen Praktikers helfen sie dabei, herauszufinden, welcher Kandidat in der Vergangenheit in agilen Projekten mitgewirkt hat.
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