In Kürze: Wann sollte ein Team mit Scrum Schluss machen?
Wann ist es an der Zeit, über Scrum hinauszublicken? Schließlich überleben viele Dinge — Ideen, Praktiken, Mantras usw. — früher oder später ihren Nutzen; warum sollte Scrum eine Ausnahme sein? Außerdem werden wir nicht dafür bezahlt, Scrum zu praktizieren, sondern die Probleme unserer Kunden im Rahmen der gegebenen Möglichkeiten zu lösen und gleichzeitig zur Nachhaltigkeit unserer Organisation beizutragen. Scrum ist ein Werkzeug, eine hilfreiche Praktik, aber weder eine Religion noch eine Philosophie. Womit wir wieder bei der ursprünglichen Frage wären: Gibt es einen Zeitpunkt, an dem ein Scrum-Team mit Scrum Schluss machen sollte?
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Wann die Verwendung von Scrum von Vorteil ist
Wenn ich die Frage stelle, ob es einen Zeitpunkt gibt, an dem ein Scrum-Team mit Scrum Schluss machen sollte, dann meine ich damit nicht eine Situation, in der die Anwendung von Scrum von vornherein sinnlos ist. Wenn Sie sich zum Beispiel die Stacey-Matrix unten ansehen, werden Sie die rot gefärbten Bereiche „Simple“ und „Chaotic“ bemerken:
- „Simple“ erfordert keine ausgeklügelten Strategien zur Risikominderung, da bewährte Verfahren in der Regel funktionieren. Sie brauchen keine Sprintplanung, um ein [großer Hamburger Ihrer Wahl]-Menü mit Pommes und einer Limonade zuzubereiten.
- Der Schwerpunkt von „Chaotic“ am anderen Ende des Spektrums liegt auf der Schaffung von Stabilität, da die Anarchie um die Ecke lauert. Da wir es hier mit neuartigen Praktiken zu tun haben, ist ein kurzzeitiger „Act-Sense-Respond“-Ansatz von Vorteil, was angesichts der Bedeutung von Sprints als zentrale Planungsinstanz nicht unbedingt die Stärke von Scrum ist.
Daher sind beide Bereiche nicht m. E. geeignet, um Scrum von Anfang an einzusetzen.
Ich beziehe mich auch nicht auf Situationen, in denen es Ihrem Team nicht gelingt, das Kundenproblem aus technischen Gründen zu lösen oder weil es überhaupt kein Problem zu lösen gibt. (Wie wir alle wissen, gibt es zahlreiche Start-ups, die es nicht geschafft haben, ein Problem zu identifizieren, das es wert ist, behoben zu werden; an einigen davon habe ich selbst mitgewirkt.) Und schließlich beziehe ich mich nicht auf die Scrum-Kritiker, die der Meinung sind, dass die Verwendung von Scrum in jeder Situation eine nachteilige Entscheidung ist und Sie sich auf keinen Fall darauf einlassen sollten.
In diesem Artikel beziehe ich mich auf ein Scrum-Team, das die Probleme seiner Kunden löst. Ein Team, das mit der Zeit ein gutes Verständnis des Problem- und Lösungsraums erlangt. Ich denke dabei an ein Scrum-Team, das die Idee einer soliden Scrum-Anwendung verkörpert und in der Organisation ein hohes Ansehen genießt. Wird dieses Team jedoch jemals in eine Situation kommen, in der Scrum seinen Nutzen überlebt? Oder werden sie bis in alle Ewigkeit mit Scrum glücklich sein?
Die Entwicklung, die dazu führt, die Nutzung von Scrum zu überdenken
Was ich in der Vergangenheit beobachtet habe, ist eine langsame, aber stetige Entwicklung, die aus der erfolgreichen Arbeit des Scrum-Teams resultiert: Das Produkt nähert sich immer mehr der Reifephase des Produktlebenszyklus. Was als Expedition ins Unbekannte begann — was ist es wert, in einem Bereich gebaut zu werden, in dem das Team anfangs nur wenig Kenntnisse hatte — verwandelte sich in einen methodischen Fortschritt, der immer weniger Risikominderung erforderte, je mehr das Scrum-Team die wichtigste Herausforderung meisterte.
Um auf die Stacy-Matrix zurückzukommen: Das Scrum-Team bewegt sich von „Complex“ [1] zu „Complicated“ [2].
Wie können Scrum-Teams erkennen, wann sie von „Complex“ zu „Complicated“ gewechselt haben?
Einige Indikatoren helfen Scrum-Teams zu verstehen, ob ihre Fortschritte als Team sowie die zunehmende Reife des Produkts es rechtfertigen, ihre ursprüngliche Entscheidung für Scrum zu überprüfen:
- Die zunehmende Produktreife führt dazu, dass der Fortschritt gleichmäßiger und weniger volatil wird; es gibt weniger Unterbrechungen bei der Lieferung von Inkrementen.
- Es gibt weniger Match-Punkte zu erzielen und der Fortschritt erfolgt eher schrittweise mit Fokus auf kleinere Verbesserungen, da die „großen Features“ bereits verfügbar sind.
- Das Scrum-Team hat zunehmend Schwierigkeiten, teamübergreifende Sprint-Ziele zu erstellen. Es gibt eine wachsende Anzahl von Produkt-Backlog-Elementen, die sich nicht mehr unter einem Thema zusammenfassen lassen.
- Eine geringere Volatilität führt zu einem erweiterten Planungshorizont. Zumindest besteht die Versuchung, weiter vorauszuplanen, was auch dem Beziehungsmanagement des Teams zu den Stakeholdern entgegenkommt. (Das Scrum-Team gewinnt das Vertrauen der Stakeholder am besten durch langweilige, aber zuverlässige Lieferungen.)
- Die Stakeholder gewinnen mehr Vertrauen in die Fähigkeiten des Teams, was zum Beispiel dazu führt, dass sie sich weniger an den Sprint Reviews beteiligen. (Warum sollten Sie als Stakeholder dem Scrum-Team im Nacken sitzen, wenn es erfolgreich wertvolle Inkremente liefert und Sie deswegen selbst planen können?)
- Metaphorisch gesprochen geht das Scrum-Team von „großen Sprüngen“ zu „stetigen Schritten“ über.
Meiner Erfahrung nach gibt es keinen eindeutigen Schwellenwert, der den Übergang von „Complex“ zu „Complicated“ anzeigt. Im Gegenteil, um diesen langsamen und nicht offensichtlichen Prozess zu bemerken, bedarf es der engagierten Beobachtung durch den Scrum Master und aller Teammitglieder. Außerdem braucht es psychologische Sicherheit, um das, was gut funktioniert, regelmäßig infrage zu stellen. Wie bereits erwähnt: Wir werden nicht dafür bezahlt, Scrum zu praktizieren, sondern die Probleme unserer Kunden im Rahmen der gegebenen Einschränkungen zu lösen und gleichzeitig zur Nachhaltigkeit unserer Organisation beizutragen.
Fazit: Wann ist es an der Zeit, mit Scrum Schluss zu machen?
Wenn wir uns zu einem bestimmten Zeitpunkt für Scrum entscheiden, bedeutet das nicht, dass wir Scrum bis in alle Ewigkeit verwenden werden. Es kann eine Zeit kommen, in der wir beschließen, mit Scrum Schluss zu machen, weil es den ursprünglichen Zweck nicht mehr erfüllt: Herauszufinden, was es wert ist, gebaut zu werden, und gleichzeitig das Risiko zu minimieren. In dem Moment, in dem wir feststellen, dass unsere Arbeitsweise durch einen anderen Ansatz in Frage gestellt wird, sollten wir unsere Entscheidung, Scrum zu verwenden, überprüfen und möglicherweise adaptieren, wenn die neue Arbeitsweise eine bessere Rendite verspricht. (Bitte beachten Sie jedoch, dass ich mit dem Begriff ‚Rendite‘ nicht nur an finanzielle Aspekte denke. Andere Faktoren in diesem Zusammenhang sind zum Beispiel die Zufriedenheit des Teams oder die Produktqualität.)
Wie immer ist es eine gute Idee, alle Teammitglieder frühzeitig in diesen Prozess einzubeziehen.
Haben Sie schon einmal mit einem Scrum Team gearbeitet, das beschlossen hat, mit Scrum Schluss zu machen? Wenn ja, teilen Sie uns dies bitte in den Kommentaren mit: Welche Schritte haben sie unternommen, um zu diesem Schluss zu kommen, und wie ist es ihnen ergangen?
📖 Empfohlene Lektüre
Im Hinblick auf die Entscheidung, wann Sie mit Scrum Schluss machen sollten, empfehle ich Ihnen die folgende Literatur zu Scrum und Teambildung:
Abandoning Scrum: Can a Scrum Team Decide to Quit Scrum?
Das Wesen von Scrum: Es ist ein Werkzeug; es geht nicht um Liebe oder Hass
How to Manage a Product in the Maturity Stage of Product Life Cycle
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Der Artikel Wann ist es Zeit, mit Scrum Schluss zu machen? wurde zunächst auf Berlin-Product-People veröffentlicht.