Scrum Master Sabotage – 44 Beispiele aus der Praxis 🇩🇪

In Kürze: Scrum Master Sabotage – 44 Beispiele aus der Praxis

Eine meiner Lieblingsübungen aus meinen Professional Scrum Master-Kursen ist die Frage, wie als Mitglied des mittleren Managements am besten Scrum Master Sabotage betreibt. Die Regeln der Übung sind einfach: Sie dürfen keine Form von illegalen Aktivitäten anwenden. Es kommt also nicht infrage, die Aufgabe an einen Haufen Gesetzloser zu übertragen. Stattdessen dürfen Sie nur Praktiken anwenden, die in Ihrem Unternehmen kulturell akzeptabel sind.

Lesen Sie weiter und erfahren Sie anhand der Übungsergebnisse aus über zwanzig PSM-I und PSM-II-Kursen mehr darüber, wie Sie einen Scrum Master am besten sabotieren können. (Ich habe die Vorschläge zur besseren Lesbarkeit überarbeitet.)

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Die Übung: Überlegen Sie, wie Sie einen Scrum Master am besten sabotieren

Die Übung basiert auf einer Mikrostruktur von Liberating Structures namens TRIZ.

Hier ist das Briefing für die Teilnehmer. Normalerweise haben diese fünf Minuten Zeit, um in einer Arbeitsgruppe von drei bis fünf Personen Vorschläge und Beobachtungen zu machen:

• Sie sind ein mittlerer Manager in der IT-Organisation und glauben, dass dieses Scrum-Dingens eine Modeerscheinung ist und wieder verschwinden wird—mit ein wenig Hilfe von Ihrer Seite.
• Ihre Aufgabe: Überlegen Sie sich im Team, wie Sie den neuen Scrum Master des ersten Scrum-Teams in Ihrem Unternehmen am besten sabotieren können.
• Bitte beachten Sie, dass nur legale und kulturell akzeptierte Praktiken für die Scrum Master Sabotage infrage kommen.

Sobald wir den ersten Teil der Übung abgeschlossen haben—das Sammeln von sabotierenden Praktiken—, identifizieren die Teilnehmer der Arbeitsgruppe die Praktiken zur Scrum Master Sabotage, die sie bereits beobachtet haben, und zeigen anschließend Möglichkeiten auf, wie man diesen Praktiken entgegenwirken kann.

Ich habe die Ergebnisse der vorgenannten PSM-I und PSM-II-Klassen in sechs Gruppen eingeteilt:

1. Das Scrum Framework im Allgemeinen infrage stellen

Bei der ersten Kategorie der Scrum Master Sabotage geht es im Allgemeinen darum, Scrum selbst als hilfreiches Rahmenwerk zu disqualifizieren oder Änderungen einzuführen, die den Prinzipien von Scrum zuwiderlaufen:

• Schieben Sie die Schuld auf Scrum, wann immer Sie können, auch wenn es technisch nicht damit zusammenhängt.
• Wenn Scrum ein Hindernis in der Organisation aufdeckt, geben Sie Scrum die Schuld dafür.
• Finden Sie Beispiele, in denen Scrum in anderen Unternehmen gescheitert ist, um sie zu verbreiten.
• Reden Sie in den Kaffeepausen mit den Entwicklern und den anderen mittleren Managern respektlos über Scrum und die Rolle des Scrum Masters.
• Fechten Sie alles an, was die Scrum Master zu sagen oder zu tun versuchen.
• Ignorieren Sie das Angebot des Scrum Masters, etwas über Scrum zu lernen.
• Schaffen Sie ein Anreizsystem, das den Einzelnen in den Mittelpunkt stellt, nicht jedoch das Scrum Team.
• Installieren Sie mehrere Product Owner in einem Scrum Team, bzw. ernennen Sie einen stellvertretenden Product Owner und revidieren Sie in Folge alle seiner Entscheidungen.

2. Metriken & Reporting

Der nächste Bereich mit nützlichen Sabotagepraktiken sind Metriken, OKRs oder KPIs. Machen Sie den Scrum Master Ihres Scrum-Teams einfach zu einem glorifizierten Datenerfasser, auf welchem eine anspruchsvolle Berichterstattung lastet:

• Fordern Sie den Scrum Master auf, seinen Wert mit Metriken zu belegen.
• Erstellen Sie Leistungs-KPIs für jedes Teammitglied.
• Bitten Sie den Scrum Master, alle Arbeitsstunden der Teammitglieder zu erfassen.
• Fragen Sie nach individuellen Leistungskennzahlen für jeden Sprint.
• Verknüpfen Sie die Leistungsbewertungen der Teammitglieder mit ihren durchschnittlich erreichten Story Points pro Sprint.
• Berechnen Sie ein Budget für das Scrum-Team und bestehen Sie darauf, dass die Auslastungsrate der Teammitglieder höher sein muss als bisher.
• Fordern Sie Schätzungen ein und behandeln Sie diese dann als Verpflichtungen.

3. Scrum Teambildung & Hierarchie

Wenn eine anspruchsvolle Berichterstattungspflicht nicht hilft, sabotieren Sie Ihren Scrum Master, indem Sie seine Aktivitäten zur Bildung eines cross-funktionalen Scrum-Teams aktiv unterminieren:

• Nehmen Sie nur Mitglieder in das Scrum-Team auf, die Scrum-Werte ignorieren.
• Empfehlen Sie den dickköpfigsten Senior-Entwickler als Leiter des Entwicklungsteams.
• Versetzen Sie die Entwickler ständig von einem Projekt zum anderen und behaupten Sie, dass Notfälle schnelles Handeln erfordern.
• Lassen Sie Scrum-Teammitglieder regelmäßig in mehreren verschiedenen Scrum-Teams arbeiten.
• Senden Sie neue Mitarbeiter ohne vorherige Absprache in das Scrum-Team.
• Alternativ verlangsamen Sie den Einstellungsprozess.
• Ernennen Sie ein Mitglied des Scrum-Teams zum stellvertretenden Manager, an den die Scrum-Teammitglieder berichten müssen.

4. Die Nutzung der Arbeitsorganisation zur Scrum Master Sabotage

Wenn Sie schon den Teambildungsprozess des Scrum-Teams durcheinanderbringen, warum legen Sie dem Scrum-Team dann nicht ein paar Steine in den Weg? Sabotieren Sie Ihren Scrum Master, indem Sie in die Erfolgsprinzipien von Scrum bewusst ignorieren:

• Definieren Sie unerreichbare Ziele für das Scrum Team.
• Überlasten Sie das Scrum Team mit Anfragen und beschweren Sie sich dann bei anderen, dass Sie die Ergebnisse nicht rechtzeitig erhalten.
• Bestehen Sie darauf, dass alle Projekte innerhalb eines festen Zeitrahmens, Umfangs und Budgets abgewickelt werden.
• Ändern Sie Anforderungen während des Sprints.
• Bestehen Sie auf Deadlines.
• Bitten Sie den Scrum Master, eine Produkt-Roadmap mit festen Terminen zu erstellen.
• Machen Sie den Scrum Master für die Einhaltung dieser Termine verantwortlich.
• Geben Sie einen Teil der Erstellung der Produkt-Roadmap an ein externes Team in einer völlig anderen Zeitzone ab.
• Beauftragen Sie Arbeiten, welche die Entwickler von der Erreichung des Sprintziels ablenken.
• Umgehen Sie den Product Owner und weisen Sie Aufgaben direkt den Mitglieder des Scrum-Teams zu.
• Erlauben Sie den Mitgliedern des Scrum-Teams nicht, mit dem Kunden zu sprechen; agieren Sie als einziger Ansprechpartner für das Scrum-Team.
• Schaffen Sie künstliche organisatorische Engpässe außerhalb von Scrum, z.B. Genehmigungs- und Freigabeverfahren.
• Sie stellen dem Scrum-Team nur unzureichende Ausrüstung und Werkzeuge zur Verfügung.

5. Zur Scrum Master Sabotage den Informationsfluss behindern

Hat Ihr Scrum Master einen unstillbaren Appetit auf Daten, Informationen und Wissen? Dann sollten Sie ihn an dieser Stelle aus dem Spiel lassen. Es gibt keinen einfacheren Weg, Scrum zu sabotieren:

• Behaupten Sie, dass jeder bereits weiß, was zu tun ist. Es gäbe daher keinen Bedarf für ein Abgleichen unter den Beteiligten oder einen Scrum Master.
• Halten Sie sich zurück, wesentliche oder wertvolle Informationen mit dem Scrum Team zu teilen.
• Fördern Sie das Silo-Denken, indem Sie den Austausch von Informationen und Wissen ausschließlich auf der Basis von "Need to know" ermöglichen.

6. Scrum Events und andere Meetings

Sorgen Sie schließlich dafür, dass alle Mitglieder des Scrum-Teams verstehen, dass Ihre eigenen Veranstaltungen wichtiger sind als die Scrum-Events:

• Behaupten Sie als Manager, dass es zu viele Scrum-Events gibt, die auch noch zu viel Zeit in Anspruch nehmen. Schlagen Sie stattdessen vor, einige von ihnen auszulassen.
• Verlangen Sie, bei jedem Scrum-Event anwesend zu sein.
• Schließen Sie den Scrum Master von wichtigen Meetings außerhalb der Veranstaltungen des Scrum Teams aus.
• Laden Sie die Mitglieder des Scrum-Teams ständig zu unnötigen Meetings parallel zu deren eignen Scrum-Team-Veranstaltungen ein.
• Sein Sie sehr verständnisvoll gegenüber den Bedürfnissen des Scrum-Teams; zum Beispiel, dass Stakeholder am Sprint Review teilnehmen sollen. Nehmen Sie schließlich jedoch niemals selbst an einem Scrum-Event teil.

Scrum Master Sabotage — eine Zusammenfassung

Jeder mittlere Manager hat reichlich Gelegenheit, Scrum Master zu sabotieren. Außerdem ist es in den meisten Fällen unwahrscheinlich, dass andere diese Praktiken als absichtliche Behinderung erkennen werden. Wenn man ihnen den Vorteil des Zweifels einräumt und positive Absichten unterstellt, kommen sie wahrscheinlich damit durch. Daher ist es für uns agile Praktiker von entscheidender Bedeutung, diese Signale rechtzeitig zu erkennen.

Bitte bedenken Sie: Nicht jeder wird begeistert sein, wenn es der Organisation gelingt, agil zu werden. Selbstmanagement und die Verlagerung der Entscheidungsfindung auf diejenigen, die den Problemen am nächsten sind, werden die Hierarchie wahrscheinlich abflachen und den Bedarf an Managern verringern. In der Regel ist die Skalierung der "Agilität" gleichbedeutend mit einer "Verkleinerung der Organisation".

Welche Praktiken der Scrum Master Sabotage haben Sie beobachtet? Bitte teilen Sie uns Ihre Erkenntnisse in den Kommentaren mit.

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Der Artikel Scrum Master Sabotage – 44 Beispiele aus der Praxis wurde zuerst auf Berlin-Product-People.com veröffentlicht.