Nutzlose Agile Metriken 🇩🇪

In Kürze: Nutzlose Agile Metriken

In der Regel ist eine Metrik ein Frühindikator für eine Musteränderung, der es Ihrem Scrum-Team ermöglicht, die Ursache rechtzeitig zu analysieren und Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Was aber, wenn Sie die falschen Metriken ausgewählt haben? Was, wenn nutzlose agile Metriken Sie in die falsche Richtung führen, während sie Ihnen die Illusion vermitteln, dass Sie wissen, wohin sich Ihr Team bewegt?

Erfahren Sie mehr über nutzlose agile Metriken, von der individuellen Velocity über die Genauigkeit der Schätzungen bis hin zu den Auslastungsraten.

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Nutzlose agile Metriken im Detail

Einige Metriken können für agile Teams irreführend oder kontraproduktiv sein. Ihre Verwendung deutet darauf hin, dass die Organisation die agilen Prinzipien nicht vollständig verstanden hat und stattdessen an traditionellen industriellen Ansätzen und Taylorismus festhält. Einige dieser nutzlosen agilen Metriken sind:

• Individuelle Leistungskennzahlen oder Velocity: Die Messung der individuellen Produktivität oder der Vergleich von Teammitgliedern anhand von Arbeitsstunden, Codezeilen oder erledigten Aufgaben kann der Zusammenarbeit und dem Teamwork schaden und widerspricht dem agilen Prinzip, sich auf den kollektiven Erfolg des Teams zu konzentrieren.
• Gesamtzahl der fertiggestellten Story Points: Sich ausschließlich auf die Anzahl der fertiggestellten Story Points zu konzentrieren, ohne den gelieferten Wert oder die Komplexität zu berücksichtigen, kann zu einer „Quantität vor Qualität“-Mentalität führen und Teams dazu ermutigen, weniger wertvolle aber einfachere Aufgaben zu priorisieren.
• Vergleiche der Velocity zwischen Teams: Ein Vergleich der Velocity verschiedener Teams ist nicht sinnvoll, da jedes Team seinen eigenen Kontext, seine eigenen Fähigkeiten und Herausforderungen hat. Deren Vergleich kann zu einem ungesunden Wettbewerb führen und Teams dazu ermutigen, ihre Schätzungen aufzublähen, was auch als Frisieren der agilen Bücher bekannt ist.
• Genauigkeit der Schätzungen: Agile Praktiken stellen die Lieferung funktionierender Software über eine umfassende Dokumentation. Daher ist ein übermäßiger Einsatz von Zeit und Mühe zur Verbesserung der Genauigkeit von Schätzungen weniger wertvoll als die Lieferung von funktionierenden Produktinkrementen und das Sammeln von Feedback.
• Auslastungsrate: Wenn man sich darauf konzentriert, wie beschäftigt die Teammitglieder sind, statt auf den Wert, den sie liefern, kann dies zu einer Überbetonung der Aufgabenerledigung führen und die Zusammenarbeit zwischen den Teammitgliedern, ihre Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren und sich an neue Prioritäten anzupassen, behindern.
• Festgelegter Umfang und Einhaltung von Terminen: Das Beharren auf der strikten Einhaltung eines vordefinierten Umfangs bzw. von Terminen hält Teams davon ab, sich an veränderte Anforderungen anzupassen — ein Kernprinzip jeder agilen Praxis.
• Projekterfolg anhand geplanter vs. tatsächlicher Metriken: Traditionelles Projektmanagement konzentriert sich auf die Ausführung nach Plan, während bei Agile die Reaktion auf Veränderungen wichtiger ist als das Befolgen eines Plans. Daher kann der Erfolg eines Projekts nicht einfach durch den Vergleich von geplanten und tatsächlichen Zeitplänen oder Budgets gemessen werden.
• Anzahl der Defekte: Die Messung der Anzahl der Defekte als primäre Qualitätskennzahl kann für Teams einen Anreiz darstellen, sich auf kurzfristige Korrekturen zu konzentrieren, anstatt die Ursachen von Problemen anzugehen und in langfristige Verbesserungen zu investieren. Außerdem kann es agile Teams dazu ermutigen, „fehlerfrei“ zu spielen, anstatt sich mit potenziell sehr wertvollen, aber technisch schwierigen Kundenproblemen zu befassen.
• Prozentualer Zeitaufwand für geplante vs. ungeplante Arbeit: Die Verfolgung und Verwaltung ungeplanter Arbeit ist zwar wichtig, aber eine Überbetonung dieser Kennzahl kann Teams davon abhalten, auf neue Chancen zu reagieren oder sich mit aufkommenden Risiken auseinanderzusetzen.

Nutzlose agile Metriken können zwar einige Informationen liefern, geben aber nicht unbedingt Aufschluss über die Verfassung oder Effektivität eines agilen Teams. Sie können sogar zu Verhaltensweisen führen, die den agilen Prinzipien widersprechen. Um eine wirklich agile Denkweise zu fördern, sollten sich Unternehmen auf wertorientierte, ergebnisorientierte Metriken konzentrieren, welche die Zusammenarbeit, die kontinuierliche Verbesserung und die Anpassungsfähigkeit fördern. Beispiele für wertvollere agile Metriken sind Lead Time, Zykluszeit, Kundenzufriedenheit und geschaffener Geschäftswert.

Ursprünge nutzloser agiler Metriken

Es gibt mehrere Faktoren, die dazu beitragen, dass Organisationen und Manager darauf bestehen, nutzlose agile Metriken anzuwenden:

• Altbewährtes Denken: Managern aus traditionellen hierarchischen Strukturen fällt es oft schwer, sich von veralteten Metriken zu lösen. Diese Metriken sind oft in den Prozessen der Organisation verankert und werden verwendet, um die Leistung zu bewerten und Entscheidungen zu treffen.
• Gefühlte Kontrolle: Kennzahlen wie „Auslastung“ oder „Arbeitsstunden“ können Managern ein falsches Gefühl von Kontrolle und Vorhersehbarkeit vermitteln. Sie glauben vielleicht, dass sie Produktivität und Ergebnisse kontrollieren können, indem sie diese quantifizierbaren Elemente steuern.
• Mangelndes Verständnis agiler Prinzipien: Manager begreifen die Prinzipien der Agilität möglicherweise nicht vollständig. Sie verstehen vielleicht nicht, dass Agilität den Kundennutzen, die Zusammenarbeit im Team, die Anpassungsfähigkeit und die kontinuierliche Verbesserung gegenüber traditionellen Parametern wie strikten Zeitplänen und Umfang in den Vordergrund stellt.
• Angst vor Veränderungen: Die Umstellung auf neue Metriken kann unangenehm sein. Es verlangt von der Organisation und ihren Managern, ihre Leistungsstandards neu zu bewerten, was eine Herausforderung sein kann.
• Neuausrichtung der Leistungsanreize: Manchmal werden Manager auf der Grundlage dieser alten Messgrößen vergütet. Wenn ihre Belohnungen oder Beförderungen an diese Maßstäbe geknüpft sind, neigen sie natürlich dazu, sie zu verwenden.
• Externer Druck: Stakeholder, Kunden oder Investoren, die an die traditionellen Kennzahlen gewöhnt sind, können diese verlangen und so Druck auf die Manager ausüben, damit sie an diesen festhalten.

Infolgedessen müssen Unternehmen ihre Manager und Stakeholder über die agilen Prinzipien aufklären und aufzeigen, wie die neuen agilen Metriken besser mit den Geschäftszielen, der Wertschöpfung und der Verinnerlichung der geschäftlichen Agilität im Allgemeinen übereinstimmen als die zuvor beschriebenen nutzlosen agilen Metriken.

Wie man nutzlose agile Metriken in agilen Organisationen überwindet

Das Problem der weniger nützlichen Metriken anzugehen, erfordert strategische Planung, Kommunikation, Ausbildung und Geduld. Dies sind einige praktische Schritte, die ein Scrum Master hierzu unternehmen kann:

• Vertrauen aufbauen: Pflegen Sie eine starke Beziehung zum Management, die auf Vertrauen basiert. Verstehen Sie deren Anliegen und was sie mit diesen Metriken erreichen wollen. Versichern Sie ihnen, dass agile Metriken dieselben, wenn nicht sogar bessere Einblicke in Leistung und Ergebnisse liefern können.
• Aufklären: Informieren Sie das Management regelmäßig über die agilen Prinzipien, ihre Werte und wie sie sich in der Praxis umsetzen lassen. Erklären Sie, warum bestimmte traditionelle Metriken für agile Teams nicht geeignet sind und wie sie zu falschen Entscheidungen und Verhaltensweisen führen können. Heben Sie die Vorteile der Verwendung agilitätsfreundlicher Metriken hervor. Organisieren Sie zum Beispiel Workshops oder Seminare mit einem Branchenexperten oder agilen Coach, um den Wert geeigneter Metriken in agilen Umgebungen besser zu vermitteln.
• Erfolgsgeschichten teilen: Wenn andere Teams oder Organisationen erfolgreich auf bessere Metriken umgestellt haben, teilen Sie diese Geschichten. Wenn Sie zeigen, dass dies möglich ist und welche Vorteile sich daraus ergeben, können Sie skeptische Manager überzeugen.
• Nach und nach aussagekräftige Metriken einführen: Beginnen Sie damit, aussagekräftigere Metriken sukzessiv einzuführen und erklären Sie, was jede einzelne bedeutet und wie sie mit den agilen Prinzipien zusammenhängt. Im Laufe der Zeit, wenn Manager den Wert dieser Metriken erkennen, werden sie sich vielleicht wohler fühlen, wenn sie die die Nutzung weniger nützlichen Metriken auslaufen lassen.
• Fördern Sie Transparenz: Seien Sie offen über den Zweck, den Nutzen und die Grenzen jeder verwendeten Kennzahl. Sammeln und präsentieren Sie Daten, die Ihre Argumente über die Unwirksamkeit bestimmter Metriken und die Vorteile der von Ihnen vorgeschlagenen Metriken stützen. Ein transparenter Ansatz fördert das Verständnis und die Akzeptanz.
• Demonstrieren Sie die Auswirkungen falscher Metriken: Geben Sie Beispiele aus dem wirklichen Leben oder Fallstudien, die zeigen, wie unangemessene Metriken zu kontraproduktivem Verhalten und nachteiligen Ergebnissen geführt haben. Es ist oft überzeugender, wenn Manager die negativen Auswirkungen selbst sehen können.
• Binden Sie die Teams in die Diskussionen ein: Beziehen Sie die Teams in die Diskussionen über die Metriken ein. Sie können wertvolle Erkenntnisse darüber liefern, wie sich bestimmte Kennzahlen auf ihre Arbeit und Moral auswirken. Ihr direktes Feedback kann dem Management helfen, die Auswirkungen seiner Entscheidungen besser einzuschätzen.
• Geduldige Beharrlichkeit: Veränderungen brauchen Zeit, und alte Gewohnheiten lassen sich nur schwer ablegen. Kommunizieren Sie weiter, klären Sie auf und zeigen Sie Geduld. Beharrlichkeit kann sich auf lange Sicht auszahlen.

Abgesehen von den bereits skizzierten praktischen Schritten gibt es noch ein paar weitere Punkte, die Sie beim Umgang mit dem Thema nutzlose agile Metriken berücksichtigen sollten:

• Widerstand verstehen: Oft ist das Beharren auf der Verwendung traditioneller Metriken auf den Widerstand gegen Veränderungen und die Angst vor dem Unbekannten zurückzuführen. Es ist wichtig, diesen Aspekt zu verstehen und auf diese Bedenken einfühlsam einzugehen.
• Kulturwandel: Bei der Umstellung von traditionellen auf agile Kennzahlen geht es nicht nur darum, die Zahlen zu ändern, die wir verfolgen, sondern auch um eine Veränderung der Kultur. Das kann länger dauern als Sie erwarten und erfordert viel Ausdauer.
• Kontinuierliche Verbesserung: Bei Agile geht es um kontinuierliche Verbesserung. Überprüfen Sie regelmäßig die von Ihnen verwendeten Metriken, holen Sie sich das Feedback aller Beteiligten ein und seien Sie offen für Änderungen, wenn diese notwendig sind. Denken Sie daran, dass das, was bei einem Team funktioniert, bei einem anderen vielleicht nicht funktioniert, daher ist die Anpassung entscheidend.
• Mit gutem Beispiel vorangehen: Zeigen Sie dem Management den Wert der agilen Metriken, indem Sie sie in Ihrer Arbeit einsetzen und ihre Effektivität demonstrieren. Mit gutem Beispiel voranzugehen ist ein guter Weg, um Veränderungen zu beeinflussen.

Schließlich sollten Sie daran denken, dass Kommunikation entscheidend ist. Regelmäßige, offene und ehrliche Diskussionen über die Metriken, warum sie wichtig sind und wie sie zum Erfolg des Teams und der Organisation beitragen, werden viel dazu beitragen, die Akzeptanz für agilere Metriken im Allgemeinen zu erhöhen und unnütze agile Metriken ganz zu vermeiden.

Schlussfolgerung

Die Abkehr von nutzlosen agilen Metriken und die Einführung agilitätsfreundlicherer Metriken erfordert eine Veränderung der Unternehmenskultur und einen verständnisvollen und einfühlsamen Umgang mit dem Widerstand gegen Veränderungen. Es ist ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung, der Geduld, Ausdauer und Anpassung erfordert.

Der Scrum Master spielt eine entscheidende Rolle bei der Führung dieser Transformation, indem er sich für relevante Metriken einsetzt und deren Wert in der Praxis demonstriert. Eine offene, ehrliche und regelmäßige Kommunikation über die Bedeutung dieser Metriken und ihren Beitrag zum Erfolg ist unerlässlich.

Letztlich erfordert der Übergang zu agilen Kennzahlen mehr als nur eine Änderung der Zahlen, die wir verfolgen. Er erfordert eine veränderte Denkweise, die ein Umfeld fördert, in dem Fortschritt und Wertigkeit Vorrang vor bloßer Geschäftigkeit haben. Mit anderen Worten, wir müssen uns in dieser Hinsicht von unserem tayloristischen Erbe verabschieden.

Wie haben Sie es geschafft, die Kultur Ihres Unternehmens so zu verändern, dass alte Leistungskennzahlen durch nützliche agile Kennzahlen ersetzt werden? Bitte teilen Sie uns Ihre Gedanken in den Kommentaren mit.

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Der Artikel Nutzlose Agile Metriken erschien zunächst auf Berlin-Produkt-People.com.