Founder Mode: Die dunkle Seite eines gehypten Modells 🇩🇪

In Kürze: Die Gefahren des Founder Mode

Dieser Artikel befasst sich mit den dunkleren Aspekten des Founder Mode, der u. a. von Paul Graham populär gemacht wurde. Er bietet eine kritische Perspektive für agile Praktiker, Produktleiter, Startup-Gründer und Manager, die dieses Paradigma verinnerlicht haben und möglicherweise dem Überlebensbias zum Opfer gefallen ist; die Steve Jobs und Brian Cheskys sind die Ausnahmen, nicht die Regel.

Der Artikel untersucht, wie aus dem Modell resultierende Tendenzen wie Mikromanagement, mangelnde strategische Transparenz, Geringschätzung von Teams und leichtfertiges Eingehen von Risiken die Gesundheit von Organisationen untergraben, Innovationen ersticken und im Widerspruch zu agilen Prinzipien stehen können. Sie können folglich den langfristigen Erfolg gefährden und gleichzeitig die Arbeit in Organisationen mit einer fehlgeschlagenen Anwendung des Founder Mode für alle unterhalb der unmittelbaren Führungsebene und den Gründer selbst zur Qual machen.

Der Kollateralschaden des Founder Mode

Das Founder-Mode-Konzept besagt, dass Gründer sich tief in alle Facetten ihrer Organisation einarbeiten sollten, da sie der Auffassung sind, dass ihr direktes Engagement für den Erfolg unerlässlich ist. Dieser Ansatz kann zwar zu einer schnellen Entscheidungsfindung führen und eine starke Vision aufrechterhalten, birgt aber auch einige versteckte Fallstricke. Dazu gehören Tendenzen wie:

• Überlebensbias und der Mythos des außergewöhnlichen Gründers,
• Konfirmationsbias und die Bestärkung von Echokammern,
• Fehlanreize seitens der Investoren und die Big-Bet-Mentalität,
• Mikromanagement,
• Unklare strategische Ziele,
• Taylorismus wiederbelebt: Teams als austauschbare Rädchen,
• Erosion der Handlungsfähigkeit der Mitarbeiter,
• Normalisierung der leichtfertigen Risikobereitschaft,
• Priorisierung kurzfristiger Gewinne gegenüber der Schaffung einer nachhaltigen Unternehmenskultur, und die
• Unvereinbarkeit mit agilen Selbstmanagement-Prinzipien.

Überlebensbias und der Mythos des außergewöhnlichen Gründers

Die Verherrlichung erfolgreicher Gründer trägt zum Überlebensbias bei – dem logischen Fehler, sich auf diejenigen zu konzentrieren, die erfolgreich waren, und diejenigen zu übersehen, die es nicht waren. Berühmte Persönlichkeiten, die den Gründermodus übernommen haben, sind oft eher Ausnahmen als die Regel. Ihre Erfolgsgeschichten erwecken den Eindruck, dass dieser Ansatz universell anwendbar ist, was irreführend ist.

Wenn man diese Ausnahmen einfach nachahmt, ohne die einzigartigen Umstände zu berücksichtigen, die zu deren Erfolg beigetragen haben, so ist es wahrscheinlich, dass dieses Nachahmen zu vergleichbaren Ergebnissen führen. Dennoch werden dadurch unrealistische Erwartungen aufrechterhalten und die Bedeutung des Kontexts für die Effektivität der Führung außer Acht gelassen.

Konfirmationsbias und die Bestärkung von Echokammern

Gründer, die sich stark für ihre Ideen einsetzen, sind anfällig für Bestätigungsfehler – die Tendenz, nach Informationen zu suchen, die bereits bestehende Überzeugungen bestätigen. Diese Tendenz wird im Gründermodus verstärkt, da abweichende Stimmen oft unterdrückt oder ausgeblendet werden und unterstützendes Feedback verstärkt wird.

Dadurch entsteht eine Echokammer, in der eine kritische Bewertung fehlt, in welcher jeder dem Kaiser sagt, was der Kaiser hören will. Ohne unterschiedliche Perspektiven wird die Organisation jedoch blind für potenzielle Schwachstellen in ihren Strategien, was sie anfällig für vermeidbare Fehler macht.

Fehlanreize seitens der Investoren und die Big-Bet-Mentalität

Investoren, insbesondere Risikokapitalgeber, können Gründer-Verhaltensweisen fördern, indem sie schnelles Wachstum und hohe Kapitalrenditen priorisieren. Diese „Big-Bet“-Mentalität legt Wert auf aggressive Skalierung und Marktbeherrschung und ignoriert dabei manchmal die negativen Folgen für die Gesundheit der Organisation und ethische Standards; man denke an Travis Kalanick oder Elon Musk.

Solche falsch ausgerichteten Anreize setzen Gründer unter Druck, mutige Schritte zu unternehmen, ohne die Risiken oder Kollateralschäden vollständig zu berücksichtigen. Dies kann zu Entscheidungen führen, die die langfristigen Aussichten des Unternehmens zugunsten kurzfristiger finanzieller Gewinne beeinträchtigen.

Mikromanagement unter dem Deckmantel des Engagements

Eines der größeren Probleme im Founder Mode ist die Neigung zum Mikromanagement. Angetrieben von Leidenschaft und dem Wunsch nach Perfektion können sich Gründer übermäßig in das Tagesgeschäft einbringen. Diese übermäßige Beteiligung kann zu einem Arbeitsumfeld führen, in dem Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihr Fachwissen unterbewertet wird. Die ständige Kontrolle behindert ihre Fähigkeit, professionelles Urteilsvermögen zu entwickeln, und fördert eine Kultur der Abhängigkeit statt der Eigenverantwortung.

Mikromanagement hemmt nicht nur die Kreativität, sondern auch die Effizienz. Teams verbringen wertvolle Zeit damit, Genehmigungen für geringfügige Entscheidungen einzuholen, was Prozesse verlangsamt, die durch „Agile“ rationalisiert und beschleunigt werden sollen. Dies widerspricht den Prinzipien selbstverwalteter Teams, die für agile Praktiken von zentraler Bedeutung sind und für eine schnelle Adaption in schnelllebigen Märkten unerlässlich sind.

Unklare strategische Ziele und Vernachlässigung der Absicht des Commander’s Intent

In komplexen und unsicheren Umgebungen ist Klarheit über den Zweck von entscheidender Bedeutung. Der Gründer-Modus führt oft dazu, dass strategische Ziele verschleiert werden, wobei die Gründer ihre übergreifenden Pläne undurchsichtig halten, um die Kontrolle zu behalten. Dieser Mangel an Transparenz hindert Teams daran, den breiteren Kontext ihrer Arbeit zu verstehen, und beeinträchtigt ihre Fähigkeit, fundierte Entscheidungen zu treffen, die mit der Vision des Unternehmens übereinstimmen.

Die militärischen Konzepte der „Auftragstaktik“ und der „Intention des Kommandanten“ betonen die Bedeutung der Vermittlung des gewünschten Endzustands, ohne die genauen Mittel zu dessen Erreichung vorzuschreiben. Durch die Missachtung dieser Prinzipien verringert der Founder Mode die Effektivität von Teams, da sie ihre Strategien nicht an sich ändernde Umstände anpassen können, ohne ein klares Verständnis der letztendlichen Ziele zu haben.

Taylorismus wiederbelebt: Teams als austauschbare Rädchen

Der Gründermodus kann unbeabsichtigt die veraltete Managementphilosophie des Taylorismus wiederbeleben, bei der Mitarbeiter als austauschbare Teile einer Maschine betrachtet werden. Diese Sichtweise reduziert hochqualifizierte Fachkräfte auf bloße Ausführende der Anweisungen des Gründers und ignoriert ihren potenziellen Beitrag zu Innovation und Problemlösung.

Ein solcher Ansatz untergräbt die Moral und das Engagement des Teams. Die Motivation der Mitarbeiter schwindet, wenn sie das Gefühl haben, dass ihre einzigartigen Fähigkeiten und Erkenntnisse weder erkannt noch geschätzt werden. Dies wirkt sich auf die individuelle Leistung aus und hat Auswirkungen auf die Teamdynamik und die allgemeine Effektivität der Organisation. Es widerspricht den Erkenntnissen über Motivation, insbesondere bei der Wissensarbeit – siehe Pinks Buch „Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us“ aus dem Jahr 2011 – und führt dazu, dass finanzielle Belohnungssysteme eingesetzt werden (müssen).

Erosion der Handlungsfähigkeit und Autonomie der Mitarbeiter

Ein Kennzeichen effektiver moderner Führung ist es, Mitarbeiter zu befähigen, Entscheidungen innerhalb definierter Grenzen zu treffen. Der Founder Mode beinhaltet jedoch oft eine Top-Down-Kommandostruktur, in der Anweisungen ohne Raum für Diskussionen oder Beiträge erteilt werden. Dies mindert das Gefühl der Handlungsfähigkeit der Mitarbeiter, was zu Desinteresse und einem Mangel an Eigenverantwortung für ihre Arbeit führt.

Die Unterdrückung der Autonomie ist besonders in agilen Umgebungen schädlich, in denen Unvorhersehbarkeit Reaktionsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit erfordert. Teams, die nicht befugt sind, ihre Vorgehensweise als Reaktion auf neue Informationen anzupassen, können die Komplexität der Produktentwicklung nicht effektiv bewältigen.

Normalisierung der leichtfertigen Risikobereitschaft

Der Gründer-Modus kann eine Kultur fördern, in der das Eingehen erheblicher Risiken ohne angemessene Analyse zur Norm wird. Das Vertrauen des Gründers in seine Vision kann dazu führen, dass er Entscheidungen mit hohem Risiko trifft, die die Zukunft des Unternehmens gefährden. Mutige Schritte können zwar erhebliche Belohnungen bringen, aber auch zu katastrophalen Fehlschlägen führen.

Diese „Zocker“-Mentalität entspricht zwar den Renditeerwartungen vieler Risikokapitalgeber, übersieht jedoch die Bedeutung eines kalkulierten Risikomanagements. Sie legt das Schicksal des Unternehmens in die Hände einzelner, potenziell impulsiver Entscheidungen und nicht in eine ausgewogene Strategie, die potenzielle Gewinne gegen mögliche Verluste abwägt.

Priorisierung kurzfristiger Gewinne gegenüber der Schaffung einer nachhaltigen Unternehmenskultur

Ein weiteres Merkmal des Gründermodus ist die starke Fokussierung auf das Erreichen unmittelbarer Ergebnisse. Kurzfristige Erfolge können zwar erfreulich sein, gehen jedoch möglicherweise zu Lasten des Aufbaus einer nachhaltigen Organisationskultur. Praktiken, bei denen es darum geht, „Dinge um jeden Preis zu erledigen“, führen häufig zu Burnout bei Mitarbeitern, ethischen Versäumnissen, Heldenverehrung und einem toxischen Arbeitsumfeld.

Eine nachhaltige Unternehmenskultur ist für den langfristigen Erfolg unerlässlich. Sie zieht Spitzentalente an und bindet sie, fördert Innovationen und stärkt den Ruf einer Marke. Die Vernachlässigung dieses Aspekts kann dauerhafte negative Auswirkungen haben, die alle kurzlebigen Erfolge überwiegen.

Unvereinbarkeit mit agilen Selbstmanagement-Prinzipien

Agile Praktiken legen den Schwerpunkt auf Zusammenarbeit, Selbstorganisation und Anpassungsfähigkeit. Der kontrollorientierte Ansatz des Gründer-Modus steht im Widerspruch zu diesen Prinzipien. Mikromanagement und mangelnde Transparenz behindern die Fähigkeit von Teams, schnell auf Veränderungen zu reagieren, effektiv zusammenzuarbeiten und die Initiative zu ergreifen.

Der Erfolg agiler Praktiken beruht darauf, dass man den Teams vertraut, dass sie ihre Arbeit selbst verwalten und Entscheidungen treffen, die den Projektzielen am besten dienen. Der Founder Mode untergräbt dieses Vertrauen und führt zu starren Prozessen, die Innovationen ersticken und den Fortschritt verlangsamen.

Founder Mode und die Notwendigkeit von Agilität in einem Product Operating Model

In einem hart umkämpften Markt ist Agilität nicht nur vorteilhaft, sondern unerlässlich. Daher muss die Anwendung eines Product Operating Model flexibel sein, um sich ändernden Kundenbedürfnissen, technologischen Fortschritten und Wettbewerbsdruck gerecht zu werden. Die zentralisierte Entscheidungsstruktur im Founder Mode behindert diese Flexibilität.

Organisationen, die Entscheidungen durch den Gründer bremsen, können weniger schnell auf externe Veränderungen reagieren. Dies kann dazu führen, dass Chancen verpasst werden, die Kundenzufriedenheit sinkt und die Organisation nicht mehr in der Lage ist, der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein.

Zusätzliche Überlegungen zum Gründermodus

Der Artikel behandelt zwar die wichtigsten Fallstricke im Zusammenhang mit dem Gründermodus-Führungsstil, es gibt jedoch noch einige weitere Punkte, die von Nutzen sein könnten:

• Die Bedeutung emotionaler Intelligenz: Die Entwicklung emotionaler Intelligenz ist für Führungskräfte, die die Grenzen des Founder Mode überwinden wollen, von entscheidender Bedeutung. Führungskräfte können ein stärker auf Zusammenarbeit und gegenseitige Unterstützung ausgerichtetes Arbeitsumfeld fördern, indem sie auf die Emotionen und Motivationen ihrer Teams eingehen. Dies stärkt den Zusammenhalt im Team und fördert eine offene Kommunikation, die für Innovation und Problemlösung unerlässlich ist.
• Steuerung des Unternehmenswachstums: Wenn sich Start-ups zu größeren Unternehmen entwickeln, muss sich der Führungsansatz entsprechend anpassen. Der Gründermodus mag in der Anfangsphase aufgrund der Notwendigkeit schneller Entscheidungen und einer klaren Vision effektiv gewesen sein. Eine Verlagerung hin zu einer stärker verteilten Führung kann jedoch dazu beitragen, die zunehmende Komplexität zu bewältigen und die Skalierbarkeit zu fördern.
• Ausgewogenheit zwischen Vision und Flexibilität: Eine starke Vision ist zwar unerlässlich, aber Starrheit kann sich nachteilig auswirken. Führungskräfte sollten offen für Feedback bleiben und bereit sein, ihre Strategien an neue Informationen oder sich ändernde Marktbedingungen anzupassen. Diese Flexibilität ermöglicht es dem Unternehmen, wettbewerbsfähig zu bleiben und auf externe Veränderungen zu reagieren.
• Förderung einer Lern- und Fehlerkultur: Die Förderung kontinuierlichen Lernens und der Weiterentwicklung innerhalb der Organisation kann einigen der negativen Auswirkungen des Gründer-Modus entgegenwirken. Durch die Förderung einer Kultur, in der Experimentieren willkommen ist und Fehler als Lernmöglichkeiten gesehen werden, sind Teams eher bereit, innovativ zu sein und sich anzupassen.
• Ethische Führung und unternehmerische Verantwortung: Führungskräfte sollten auch die ethischen Auswirkungen ihres Führungsstils berücksichtigen. Die Priorisierung ethischer Entscheidungsfindung und unternehmerischer Sozialverantwortung kann das Ansehen des Unternehmens verbessern und Vertrauen bei den Interessengruppen, einschließlich Kunden, Mitarbeitern und Investoren, aufbauen.
• Abstimmung mit den Interessengruppen: Wenn sichergestellt wird, dass die Interessen aller Stakeholder berücksichtigt werden, können Fehlanreize, die manchmal mit aggressiven Wachstumsstrategien einhergehen, abgemildert werden. Ein offener Dialog mit Investoren kann beispielsweise zu nachhaltigeren Erwartungen führen und den Druck verringern, der zu riskanten Entscheidungen beiträgt.

Zum Nachdenken

Wenn Sie über die Komplexität und die potenziellen Nachteile des Founder Mode nachdenken, sollten Sie die folgenden Fragen berücksichtigen, um Ihr Verständnis zu vertiefen und alternative Ansätze zu erkunden:

• Balance zwischen Vision und Zusammenarbeit: Wie können Gründer eine starke, klare Vision aufrechterhalten und gleichzeitig ihre Teams dazu befähigen, Ideen einzubringen und Entscheidungen zu treffen?
• Adaptive Führung: Wie müssen Führungskräfte möglicherweise ihren Führungsstil anpassen, wenn die Organisation wächst und sich weiterentwickelt? Wie können sie erkennen, wann eine Veränderung notwendig ist?
• Befähigung von Teams: Welche praktischen Schritte können unternommen werden, um die Handlungsfähigkeit und Autonomie der Mitarbeiter zu erhöhen, ohne die Ausrichtung auf die strategischen Ziele des Unternehmens zu opfern?
• Risikomanagement: Wie können Organisationen innovatives Denken und kalkulierte Risikobereitschaft fördern und gleichzeitig unüberlegte oder unethische Entscheidungen vermeiden?
• Transparenz fördern: Welche Mechanismen können implementiert werden, um strategische Ziele effektiv im gesamten Unternehmen zu kommunizieren?
• Abschwächung kognitiver Verzerrungen: Welche Strategien können Führungskräfte anwenden, um Konfirmationsbis bei sich selbst und ihren Teams zu erkennen und ihnen entgegenzuwirken?
• Investor Relations: Wie können Gründer die Erwartungen der Investoren mit nachhaltigen Geschäftspraktiken in Einklang bringen, bei denen der langfristige Erfolg Vorrang vor kurzfristigen Gewinnen hat?
• Aus Fehlern lernen: Wie können Organisationen angesichts des Einflusses des Überlebensbias sowohl aus den Erfolgen als auch aus den Misserfolgen anderer lernen, um ihre eigenen Strategien zu entwickeln?
• Integration agiler Prinzipien: Welche Anpassungen sind erforderlich, um die kontrollorientierten Tendenzen des Gründer-Modus mit dem Selbstmanagement und der Adaptionsfähigkeit, die agilen Praktiken innewohnen, in Einklang zu bringen?
• Aufbau einer nachhaltigen Kultur: Wie kann die Konzentration auf unmittelbare Ergebnisse mit der Notwendigkeit in Einklang gebracht werden, eine gesunde, nachhaltige Organisationskultur zu entwickeln?
• Zukünftige Führungsmodelle: Wie könnten alternative Führungsmodelle die Leidenschaft und Vision der Gründer mit den kollaborativen und adaptiven Praktiken verbinden, die in der heutigen komplexen Geschäftswelt erforderlich sind?

Fazit

Der Mythos des allmächtigen Gründers ist zwar überzeugend, verschleiert aber oft die zugrunde liegenden Funktionsstörungen, die eine Führung im „Gründermodus“ in einer Organisation verursachen kann. Dieser Ansatz steht im Widerspruch zu den Grundsätzen, die agilen Praktiken zugrunde liegen. Organisationen riskieren, die Grundlage für Innovation und Anpassungsfähigkeit zu untergraben, die in einem komplexen und unvorhersehbaren Geschäftsumfeld unerlässlich sind, indem sie Teams als bloße Ausführende einer einzigen Vision behandeln und ihre Autonomie einschränken.

Darüber hinaus verschärfen die Normalisierung leichtfertiger Risikobereitschaft und der Einfluss kognitiver Verzerrungen wie Bestätigungsfehler und Überlebensbias diese Probleme noch weiter. In Kombination mit falsch ausgerichteten Anreizen seitens der Investoren, die kurzfristige Gewinne über nachhaltiges Wachstum stellen, wird das Unternehmen anfällig für strategische Fehltritte, die seine langfristige Rentabilität gefährden können.

Für agile Praktiker, Produktleiter, Start-up-Gründer und Manager ist es unerlässlich, die Einführung des „Gründermodus“ kritisch zu bewerten. Einen Führungsstil zu verinnerlichen, der Transparenz schätzt, Teams befähigt und ein verantwortungsbewusstes Risikomanagement fördert, ist nicht nur wünschenswert, sondern unerlässlich. Durch die Förderung einer Kultur der Zusammenarbeit und kontinuierlichen Verbesserung können Organisationen das kollektive Fachwissen ihrer Teams nutzen, ihre Agilität verbessern und nachhaltige Werte schaffen.

Indem sie sich von der Faszination des „Gründermodus“ lösen, sind Organisationen in der Lage, die Unwägbarkeiten des Marktes effektiver zu bewältigen. Durch die Ausrichtung der Führungspraktiken an agilen Prinzipien verbessern sie die interne Dynamik und stärken ihre Fähigkeit, auf externe Herausforderungen zu reagieren. Letztendlich können Organisationen durch diese bewusste Verlagerung hin zu Empowerment und Agilität dauerhaften Erfolg und Widerstandsfähigkeit erreichen.

Natürlich treten diese Überlegungen in den Hintergrund, sobald eine Organisation ihren Steve Jobs gefunden hat. Dies ist jedoch ein sehr, sehr seltener Fall. Wie Richard P. Feynman sagte: “The first principle is that you must not fool yourself, and you are the easiest person to fool.” (Source.)

Welche Erfahrungen haben Sie mit dem Modell des Founder Mode gemacht? Bitte teilen Sie uns dies in den Kommentaren mit.

Founder Mode — Empfohlene Lektüre

Paul Graham: Founder Mode.

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