En enero de 2020, tuve una entrevista telefónica para un proyecto de transformación ágil con un líder de una empresa con sede en Barcelona que estaba interesado en agile coaching.
El entrevistador me preguntó si me gustaría lanzarme a una conversación de coaching y acepté.
Durante los siguientes minutos, hice todo lo posible por ponerme un sombrero de coach profesional, aunque, al final, mi intento no demostró las capacidades que buscaba el líder de la transformación. ¿Qué salió mal?
Paralelamente a la entrevista telefónica, estaba iniciando mi programa de coaching en ICF, un programa intensivo de 9 meses.
Parte del plan de estudios implicaba demostrar la capacidad de coaching y requería sesiones grabadas para trabajar con los clientes a través del arco de coaching.
La organización con la que estaba intentando llevar una transformación ágil en ese momento no tenía experiencia en conversaciones de coaching profesional.
De nuevo, choqué contra una pared de ladrillos. Sentí frustración y comencé a tomar el tema como algo personal. Conozco bastante bien las prácticas ágiles; ¿Por qué el coaching era tan problemático para consolidarlo en una organización?
¿Cómo lo veo desde mi experiencia?
En mi experiencia laboral personal, desde start-ups hasta grandes empresas, pocas veces he presenciado una conversación de agile coaching en acción, pocas veces también he visto su uso como una prioridad para el cambio organizacional.
El líder, a quien entrevisté, era un raro tesoro enterrado en la arena. Cuando le hablé de la capacidad de coaching, me refiria a lo que la International Coach Federation (ICF) define como colaborar con los clientes en un proceso creativo que invita a la reflexión y que les inspira a maximizar su potencial personal y profesional.
Como parte del compromiso con el cliente, me refiero estrictamente al uso del arco de coaching. Os adjuntamos una imagen de ese arco tal y como lo entendemos.
Dado que he trabajado junto a varias personas que se autodenomian Agile Coaches, la mayoría de las veces no he presenciado el arco en acción. Siento que la expectativa de la industria del Agile Coaching en el papel es diferente a la realidad.
El arco de una sesión de coaching profesional
Por otro lado, con frecuencia presencio y me encuentro muchas veces con las otras tres posturas del Agile Coaching Competency Framework. Esas competencias son teaching, mentoring y facilitation. El coaching no está presente en la mayoría de ocasiones. Por desgracia, a eso le terminan llamando Agile Coaching.
También he presenciado muchas veces que las organizaciones asignan a un coach que impone objetivos definidos por la propia organización a su coachee en cuestión. Esto pasa por encima de los códigos de ética que tienen los coaches profesionales en desarrollo de su trabajo.
Aunque la competencia de coaching sea un cuadrante más del framework, no significa de que no tenga un código de ética.
La mentoría acostumbra a ser la intepretación de muchas organización sobre lo que hace un Agile Coach.
Independientemente de la madurez ágil, si tienen, las organizaciones parecen gravitar y aceptar los otros tres atributos teaching, mentoring y facilitation mucho más que la competencia de coaching. ¿Por qué es esto?
Algunas observaciones en agile coaching
Nuevamente, a través de mi observación, creo que las organizaciones en los rangos de madurez ágil medio y bajo no están preparadas para conversaciones de coaching honestas.
Cuando los ejecutivos emplean a un Enterprise Agile Coach, este acto generalmente indica un reconocimiento de que debe ocurrir un cambio interno dentro del sistema.
Y una auténtica conversación de coaching sacará a la luz brechas que algunos líderes quieren que se dejen enterradas.
La exposición puede revelar vulnerabilidades y pérdida de poder para ese líder, especialmente en un entorno del tipo de comando y control.
El cambio real da miedo a algunas personas. He sido testigo de primera mano de lo lejos que llegan algunos líderes para mantener los negocios que tienen entre manos y proteger su reino cultivando la ilusión del falso control.
La mayoría de las ofertas de trabajo para los coaches ágiles se centran en el conocimiento del dominio de la agilidad más que en la postura del coaching.
Si las conversaciones de coaching son un requisito, la próxima vez que veas un puesto de Agile Coach abierto, observa qué tipo de lenguaje utiliza la organización para describir las competencias básicas.
Las empresas intentan maquillar lo que no son, sin embargo, las descripciones de esos puestos revelan su nivel de madurez para un Agile Coach.
Es más, muchas organizaciones intentan vender una imagen de que son ágiles porqué les da una diferenciación en el mercado para captar talento y negocios. Muchas veces ni se preocupan por definir las ventajas que realmente le daria consolidar una buena práctica de agilidad de negocio.
Si tu organización tiene un presupuesto de formación, observa lo que sucede si solicitas la aprobación para tomar un programa de coaching profesional, como puede ser CoActive o de la International Coaching Federation.
La forma en que responde el empleador indica la madurez ágil de la organización y la comprensión del papel de un agile coach.
Conclusiones
Con el tiempo, he notado una tendencia en la que la mayoría de organizaciones contratan un agile coach pero quieren un experto en el dominio de la agilidad en un área específica como Agile Transformation, Scrum, Kanban, XP o incluso SAFe.
Una vía es elevar a un Scrum Master Senior que tiene un conocimiento profundo en un área en particular como es Scrum a un rol de Agile Coach. Terminan viendo que el Agile Coach es el jefe de los Scrum Masters y no debería ser así. Peor aún cuando a alguien le dan el título de Enterprise Agile Coach y lo ven como el jefe de los Agile Coaches que encima es el jefe de los Scrum Master seniors.
Cómo ves, no se preocupan de los beneficios que puede traer una buena implementación de la agilidad, usando el Agile Coaching Competency Framework para lo que realmente sirve, que es para conocer las habilidades de un líder del cambio y cómo las puede transformar en competencias consolidadas en la cultura de la organización.