En cada formación, consultoría o acción de acompañamiento que llevamos a cabo surge la misma pregunta, cuando usar Agile y cuando no.
También por lo que vemos, hay mucha organización que le han vendido que se transformarán completamente en una organización agile.
Cuando digo completamente digo la totalidad de sus departamentos y la totalidad de sus empleados.
Además, se les vende Scrum a muchas organizaciones como el fin de sus males, cuando muchas veces, ese es el inicio de sus porqué intentan implementar Scrum con calzador en equipos que no deberían usarlo.
Déjame mostrar cómo podemos dar un poco de luz a la decisión de usar Agile, de usar Scrum o de usar Kanban en una organización.
Todo parte del análisis de la complejidad del problema
Para ver la complejidad del problema que nos enfrentamos, vamos a ver el marco Cynefin.
El marco Cynefin es un marco conceptual utilizado para ayudar en la toma de decisiones.
Fue creado en 1999 por Dave Snowden cuando trabajaba para IBM Global Services, se ha descrito como un “dispositivo de creación de sentido”. Cynefin es una palabra galesa para hábitat.
En términos más simples, el marco de Cynefin existe para ayudarnos a darnos cuenta de que no todas las situaciones son iguales y para ayudarnos a comprender que diferentes situaciones requieren diferentes respuestas para navegarlas con éxito.
Dicho esto, ahora reflexiona sobre los problemas / retos que tiene tu organización y piensa en que cuadrante cae ese desafío.
Te dejo otra pregunta para tu reflexión, ¿Tratarías todos los retos de la misma manera? ¿Harías la misma manera de trabajar en todos los cuadrantes?
¿Qué manera de trabajar debo usar para cada uno de los cuadrantes?
Ahi reside el secreto de usar una método de trabajo o otro. Para eso vamos a ver el Stacey Chart.
El Stacey Chart fue desarrollado y publicado por Ralph Douglas Stacey.
Está diseñado para ayudar a comprender los factores que contribuyen a la complejidad y elegir las mejores acciones de gestión para abordar los diferentes grados de complejidad.
No fue diseñado específicamente para abordar la entrega de productos o de soluciones.
La base de la matriz son dos dimensiones: acuerdo (que podemos llevarlo como gestión de los requerimientos) y la incertidumbre (cómo vas a atacar nuestra manera de trabajar).
Los retos están cerca de la certeza cuando las relaciones de causa y efecto son bien conocidas y se han realizado retos similares en el pasado caen en el cuadrante simple o complicado bajo.
Por lo general, es posible extrapolar a partir de experiencias pasadas para predecir el resultado de un nuevo reto.
Los retos que están lejos de la certeza que deben entregar algo nuevo e innovador caen en el cuadrante complejo.
A menudo, las relaciones de causa y efecto no son nada claras y acostumbrar a ser inciertas. La experiencia pasada es de poca ayuda cuando se trata de evolucionar.
Por otra lado, los miembros de un grupo, equipo u organización tendrán puntos de vista diferentes sobre los objetivos del reto y cómo alcanzarlos.
Así que recuerda que no es una ciencia exacta colocar tu reto en el Stacey Chart, acostumbra a ser un acuerdo entre las personas que tienen ese reto en conjunto.
Conclusión
Llegamos aquí, ¿Aún piensas que tu equipo de finanzas debe abrazar la agilidad de negocio cómo forma de trabajar?
¿Tu equipo de finanzas se está enfrentando a un escenario dónde hay más desconocimiento que conocimiento?, Si es así, Scrum les puede ayudar y mucho.
En cambio si ves a tu equipo de finanzas en el cuadrante simple, pueden seguir haciendo waterfall tranquilamente como su manera de trabajar.
En resumen, la elección de cuando usar Agile y cuando no reside en donde se situan los retos que tiene tu organización para modelar su manera de trabajar.