En esta serie de cuatro artículos, con la que inicié esta newsletter, quería compartir un modelo de agilidad de negocio basado en aumentar y acelerar las etapas mediante las cuales se descubren ideas de innovación, se priorizan, se ejecutan y se validan.
En el primer artículo hablé de como acelerar el descubrimiento de opciones de innovación. En este segundo, hablaré de cómo acelerar y hacer más efectiva la priorización de estas opciones.
De las cuatro etapas de este modelo, la de priorizar es la más difícil de largo. Nos pasa a muchos: tenemos más ideas que tiempo (y dinero) para llevar a cabo.
Hay muchos factores del negocio que influyen en la priorización. Y además, estos factores suelen limitar mucho la capacidad de los product managers/owners para priorizar el trabajo (en el Backlog de Producto), por lo que es necesario entenderlos e intentar influir sobre estos.
En este artículo hablaremos sobre:
- La diferencia entre estrategia y planificación estratégica.
- Los ciclos estratégicos y operativos
- La necesidad de definir iniciativas pequeñas.
- La necesidad de limitar el número de iniciativas simultáneas.
- La priorización y las dependencias.
- La priorización estratégica y por valor (RICE).
¡Vamos a ello!
🧭 La diferencia entre estrategia y planificación estratégica.
Es común confundir la estrategia y la planificación estratégica. Yo mismo no tenía clara la diferencia entre ambas hace años.
La estrategia son las decisiones principales que marcan lo qué vamos a ofrecer a los clientes, y también lo que no. Para definir la estrategia, debemos responder preguntas como:
- ¿Cómo vamos a aportar valor a nuestros clientes?
- ¿Por qué nos van a comprar?
- ¿Por qué van a preferirnos a quedarse como están, u optar por otros competidores?
- ¿Podemos ofrecer de manera viable los productos o servicios que pretendemos?
Herramientas como el Business Model Canvas te orientan en la definición de una estrategia ágil.
La estrategia de una empresa basada en un producto o servicio innovador es inherentemente compleja. Existen aspectos “conocidos que desconocemos” y peor aún, otros aspectos que “desconocemos que desconocemos”. Ambos tipos añaden incertidumbre a las decisiones que tomamos.
Debemos tener en cuenta estos niveles de incertidumbre, tanto a la hora de definir una estrategia como a la de llevarla a cabo.
Veamos un ejemplo en el caso de estudio que utilizo habitualmente, de GymTonic, la cadena imaginaria de gimnasios.
- Las intuiciones son cosas que conocemos pero de manera inconsciente. P.e. si tardamos en atender a una persona se enfada.
- Los hechos son cosas que sabemos que conocemos. P.e. por las mañanas viene gente más mayor, a mediodía profesionales y por la tarde gente más joven.
- Las preguntas son cosas que sabemos que desconocemos. P.e. ¿Por qué vienen estos segmentos de clientes en estos horarios?
- Los descubrimientos son cosas que no sabemos que pasan. P.e. Si las altas y bajas de clientes tienen motivos comunes y cuales son esos motivos.
Una vez que hemos definido la estrategia (QUÉ productos y servicios ofreceremos), toca llevarla a cabo (el CÓMO lo haremos). Esto requiere:
- Investigar los aspectos desconocidos inicialmente (las preguntas), y aquellos que irán emergiendo por el camino (los descubrimientos). Esta investigación puede provocar cambios en la estrategia.
- Realizar las iniciativas para construir y operar el producto o servicio, sobre los conocimientos de la estrategia, a poder ser validados anteriormente. Esto requiere desarrollar las personas, procesos, herramientas y la estructura de la organización, y definir metas e iniciativas que realizarán la estrategia.
Así pues, la estrategia y la planificación estratégica son cosas diferentes. Siguiendo el caso de GymTonic, vemos los ejemplos:
- Estrategia: Los clientes jóvenes nos escogen por ser el gimnasio más tecnológico.
- Planificación estratégica: Vamos a desarrollar una APP para gestionar toda la relación con los clientes. Pero antes, vamos a hacer una encuesta y entrevistas con usuarios para encontrar evidencias que contrasten si vale la pena esta inversión.
📆 Los ciclos estratégicos y operativos
Las decisiones de cómo llevar a cabo la estrategia suelen tomarse con una cadencia periódica. En el los sectores industriales, en el que la innovación y el cambio suelen tener un ritmo más lento y las inversiones suelen ser voluminosas, la estrategia se ha definido habitualmente para periodos de 3, 5 o más años.
Imaginemos el despliegue del coche eléctrico. Los fabricantes de automóviles deben desarrollar tecnologías, poner en marcha megafactorías y planificar las ventas. Todo esto con inversiones millonarias. Los modelos de coche suelen cambiar cada 3 o 4 años. Así, las decisiones estratégicas y los proyectos de su puesta en marcha no pueden cambiarse cada trimestre.
Los ciclos estratégicos de la economía digital son más cortos porque la tecnología y las necesidades de los clientes evolucionan más frecuentemente. P.e. en 2020 o 2021 podría tener sentido lanzar un producto de trading de criptomonedas (aunque el ejemplo no me guste), pero en 2022 definitivamente parece una pésima idea.
Pero no todas las decisiones estratégicas en Internet son tan volátiles. P.e. la decisión de Google de lanzar una nueva línea de negocio basada en ofimática web como Google Doc se tomó en 2006. El valor diferencial que aporta este producto para los clientes no ha cambiado.
Además de los ciclos estratégicos, existen otros ciclos operativos en los que se ajusta la planificación estratégica y la operativa, p.e. si se aumenta la plantilla o se cambian las inversiones en proyectos y programas.
Los ciclos operativos han sido tradicionalmente anuales, y suelen plasmarse en el presupuesto: la relación de inversiones, gastos e ingresos (ventas). En muchas industrias, p.e. la del automóvil, los presupuestos parten de una proyección de ventas basada en las del año anterior estimando un porcentaje de variación por factores del sector y también de la economía en general.
Pero los ciclos operativos de la economía digital son claramente mucho más cortos. En las startups en sus etapas iniciales, cuando están validando su modelo de negocio, las decisiones de en qué iniciativas invertir o qué cambios de plantilla hacer pueden cambiar con carácter mensual o incluso menor, en función de aspectos como:
- Entrevistas con usuarios actuales y potenciales.
- Evaluación de los indicadores del producto.
- Reuniones con el board de inversores.
En otras empresas digitales más consolidadas, los ciclos operativos son habitualmente trimestrales, fijando y revisando objetivos en los eventos Quarterly Business Review (QBR), donde también se priorizan las iniciativas de producto, p.e. a nivel de épicas.
En startups o unidades de negocio de empresas tradicionales que siguen un modelo ágil de planificación, se está descubriendo qué hay que hacer (product discovery) en paralelo con el desarrollo y entrega (product discovery). Este es el modelo dual track agile que podréis ver más en este artículo.
🔍 La necesidad de definir iniciativas pequeñas.
El primer factor predictor de fracaso de un proyecto (no cumplirá su alcance, presupuesto o plazo de entrega) es su tamaño, como demuestra el estudio Chaos Report [1]. Aún así, existen factores que animan a las organizaciones a lanzar grandes iniciativas como:
- El presupuesto anual, que se solicita y se concede anualmente. Dado que se tienen que definir las iniciativas a final de año que se realizarán en el siguiente, a menudo se tienen que hacer con poca información de las necesidades y de las soluciones posibles, y además con poco tiempo para la definición. Por ello suele reservarse un presupuesto mayor “por si acaso”.
- El coste de tramitación: p.e. en el sector público cuesta entre 6 y 12 meses la tramitación de iniciativas mayores de 60.000€, así que mejor juntar varias iniciativas relacionadas en una mayor.
La filosofía Lean de desarrollo de producto, nacida en Toyota, afirma que definir paquetes pequeños de trabajo tiene múltiples ventajas [2]:
- Menor tiempo de realización (lead time).
- Menor riesgo de bloqueo y retardo.
- Mayor productividad por unidad de tiempo (throughput)
Finalmente, definir iniciativas pequeñas ayuda a priorizar mejor, porque:
- Son más fáciles de estimar y tienen menos desviaciones.
- Se descubre antes el valor real y las desviaciones de las primeras iniciativas.
- Este feedback rápido ayuda a valorar y priorizar mejor las siguientes iniciativas.
🛑 La necesidad de limitar el número de iniciativas simultáneas.
Uno de los mayores problemas en las organizaciones, especialmente las medianas y grandes, es que se lanzan demasiadas iniciativas en paralelo desde el negocio y la dirección.
Esto se favorece por la falta de transparencia del trabajo en curso (Work In Progress, o WIP) que anima a lanzar más iniciativas cuando ya existen otras en curso.
Además, la misma falta de transparencia favorece que compitan entre sí iniciativas de negocio con diferente valor, ya que la prioridad no se establece a nivel organizativo, sino que la marcan los diferentes departamentos peticionarios.
El sistema Flight Levels [3] ofrece tres niveles de gestión del trabajo:
- Nivel 1: gestión del trabajo (táctico) de los equipos.
- Nivel 2: gestión de las dependencias extremo a extremo para entregar mejoras tangibles en los productos y servicios de la organización.
- Nivel 3: gestión de las iniciativas estratégicas.
Es en este nivel 3 donde precisamente deben priorizarse por valor las iniciativas del negocio, y limitar su número al nivel que pueda absorber los equipos de trabajo.
⛓ La priorización y las dependencias
En Flight Levels, los equipos y el negocio colaboran periódicamente en priorizar y limitar las iniciativas estratégicas en un tablero visual, o radiador de información.
Para los equipos de trabajo es una gran ventaja contar con un volumen de peticiones de negocio más estable controlado. Esto permite una priorización más efectiva y “cumplible”.
Pero para priorizar a nivel operativo hace falta gestionar correctamente las dependencias. En sistema Flight Levels cuenta con el nivel 2 de coordinación de los equipos. De nuevo, los tableros visuales y las reuniones frecuentes facilitan fijar prioridades de los equipos que minimicen las dependencias y los bloqueos del trabajo.
Estas decisiones periódicas que se toman al nivel 2 de coordinación se trasladan a las prioridades diarias de la gestión del trabajo de los equipos.
💰 La priorización estratégica y por valor (RICE).
He dedicado la mayoría del artículo a hablar de factores que condicionan de manera importante la priorización. Esto es importante porque en mi experiencia estos factores tienen más impacto en la agilidad de negocio que la priorización que pueda hacer el product manager / owner (que también la tiene).
Ahora vamos con la priorización en sí misma. En primer lugar hablaremos de la meta de producto, que nos permite priorizar el trabajo que contribuya a los objetivos de estrategia de la organización.
En otro artículo hablaré de la relación entre los objetivos y los resultados clave (método OKR) y las metas de producto en Scrum.
P.e. la Meta de producto (trimestral) es: Queremos aumentar un 20% el número de clientes de GymTonic que usan GymAPP.
Usando una técnica como Impact Mapping, que explico en el artículo 7 ideas para mejorar tu equipo con Scrum y UX, hemos identificado las siguientes épicas (ideas) que creemos que contribuirán a esta meta:
- Ofrecer las clases dirigidas en la home de GymAPP.
- Permitir compartir fotos y actividades desde GymAPP a redes sociales.
- Ver las tablas de entrenamiento en PDF.
- (ver estas y más ideas en el gráfico posterior) ···
El propio hecho de tener una meta de producto limitada en el tiempo nos ofrece una gran ayuda a priorizar, porque nos permite discriminar aquellas funcionalidades que contribuyen al objetivo estratégico de las que no.
P.e. una funcionalidad que posiblemente no contribuya a esta meta concreta es “Felicitar al usuario por su cumpleaños”, por lo que no entraría en esta release del producto.
Con las funcionalidades candidatas a la meta del producto, podemos priorizarlas usando p.e. la técnica RICE Score (puntuación RICE), basada en estimar para cada funcionalidad:
- Reach: número de usuarios que creemos que utilizarán la funcionalidad.
- Impacto: qué contribución a la meta estratégica tendrá esta funcionalidad, a escoger de los valores { muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto }.
- Confianza: con qué confianza cuenta esta estimación. Personalmente, creo que es el parámetro más importante porque obliga a los peticionarios a “mojarse” con las evidencias que cuentan para la estimación.
- Esfuerzo: cuantos días persona estimamos para el desarrollo.
Aquí véis un ejemplo de una tabla RICE que organicé para un taller con un cliente.
La técnica RICE Score no es perfecta, como no lo son las demás, pero tiene como virtudes:
- Es sencilla de usar.
- Obliga a explicitar las asunciones del valor generado por las funcionalidades.
- Obliga a explicitar la confianza en estas asunciones.
Y con esto acabo este segundo artículo de la serie de como obtener agilidad de negocio. En el próximo hablaré de como acelerar la ejecución de las iniciativas.
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Referencias
- [1] The Chaos Report 2015, Standish Group.
- [2] Understanding Lean product development: Batch Size, Work in Process (WIP) & Risk, William Belk
- [3] Curso de Flight Levels System Architecture (FLSA)