🤔 ¿Qué encontrarás en este artículo?
El intraemprendimiento es la aplicación de la mentalidad y prácticas de los emprendedores, que crean nuevas empresas o despliegan iniciativas sociales, dentro de las empresas consolidadas. Las organizaciones pueden innovar desde fuera, comprando startups o servicios de consultoría, o desde dentro con iniciativa de la dirección o surgidas desde el resto de personas de la organización. En este artículo hablaré de mis experiencias de innovación interna en organizaciones donde la iniciativa ha sido de los equipos de trabajo que han utilizado enfoques ágiles.
⚡ ¿Por qué es complejo el intraemprendimiento es complejo?
En las organizaciones suele haber una pequeña proporción de innovadores natos, que empujan nuevas ideas en la organización por iniciativa propia. Esto pasa a menudo porque están muy cualificados y quieren aportar nuevas tecnologías o prácticas que han observado fuera de la organización a problemas existentes. La curva de Rogers los cuantifica en un 2.5%.
Everett Rogers (1962), Diffusion of Innovations
Por otro lado, en la mayoría de organizaciones prima el «business as usual», donde la innovación se limita a mejoras concretas en los ámbitos que identifica la Dirección. Si además ésta no crea una cultura que fomente la generación de nuevas ideas y la experimentación por parte de los demás miembros de la organización, será muy difícil salir del ‘circulo vicioso’. Por otro lado, si la innovación ‘bottom-up’, propuesta por los miembros de la organización que están en la trinchera, no tiene un mínimo método o recursos (p.e. mentores o programa de intraemprendimiento), será muy difícil que fructifique y que sus éxitos amplifiquen la inversión y entrar en un ‘círculo virtuoso’. Scrum está diseñado para abordar iniciativas complejas donde a priori no se puede formular el problema, diseñar una solución y planificar su ejecución. El intraemprendimiento encaja plenamente en este escenario.
🙄 Iniciativas de intraemprendimiento con Scrum que he conocido
He podido observar directamente a tres organizaciones que han utilizado Scrum para articular las iniciativas de intraemprendimiento y que han sido propuestas por roles externos a dirección.
🧭 El lider de la iniciativa
En los casos que conozco, cada organización es diferente y sus iniciativas de intraeprendimiento siguen variantes de este modelo que os presento a continuación. Aún así, tienen algunos patrones en común que también incluyen este enfoque.
En primer lugar, estas iniciativas han tenido un lider aprobado por Dirección. Habitualmente son personas con un grado de responsabilidad departamental o más expertas en un dominio de negocio o tecnología. No ejercen como jefes de proyecto definiendo el trabajo y controlando su ejecución por parte de un equipo, sino que más bien sus funciones son:
👉 Hacer suya la meta de la iniciativa y motivar a los demás, tanto al equipo de trabajo como a los roles externos, con la meta final e hitos intermedios.
👉 Hacer de enlace con Dirección para reportar los avances o conseguir mayor soporte.
👉 Ocuparse de la comunicación y visibilidad de la iniciativa.
Así pues, este rol de parece bastante al de un Product Owner en Scrum.
👷♂️ El equipo de trabajo de la iniciativa
En segundo lugar, estas iniciativas han tenido un equipo de trabajo con una dedicación parcial. Han continuado trabajando en sus proyectos o departamentos, pero han conseguido aportar parte de su disponibilidad al trabajo en la iniciativa. Este es uno de los retos más habituales en equipos Scrum que no trabajan en grandes iniciativas.
En algunos casos no ha funcionado bien porque a estos miembros les ha sido muy difícil extraer tiempo a una carga de trabajo previamente muy alta.
En los casos donde sí ha funcionado, las claves para asegurar una mínima dedicación estable han sido:
👉 El líder de la iniciativa tiene el soporte de Dirección para alinear a los managers de las personas del equipo.
👉 Se ha planificado de manera realista la posible dedicación de los miembros del equipo. He visto ejemplos como trabajar 3 días a la semana durante un mes, o trabajar por 2 mañanas estables durante meses.
📦 Planificación con Sprints y entregas pequeñas
Un plan de trabajo basado en hitos de negocio y en Sprints
En tercer lugar, se ha definido un plan de trabajo con hitos orientados a resultados de negocio. P.e. si el objetivo de la iniciativa ha sido mejorar un proceso de la organización extremo a extremo, un par de hitos fueron en un caso:
👉 Sprint #1 (2 mañanas a la semana): definir el proceso actual mediante un Service Blueprint, identificar las oportunidades de mejora y definir una hoja de ruta hitos asociados a la solución de estos problemas, ordenados por un criterio de coste/beneficio.
👉 Sprint #2 (2 días por semana durante un mes): automatizar, probar y afinar la entrada de datos manual mediante RPA (Robotic Process Automation) para una actividad muy intensiva en esfuerzo, con el soporte del departamento IT de la organización.
👉 El resto de hitos combinaba cambios de negocio (p.e. formaciones externas, autoformarse entre diferentes roles, etc.) como otras mejoras al proceso mediante tecnología.
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💡 Los aprendizajes de la trinchera
En estos ejemplos no se han creado productos o servicios radicalmente nuevos. Más bien han sido mejoras internas o de relación con terceras empresas (B2B) pero con un retorno muy elevado.
👉 Fomentar el intraemprendimiento es un cambio en la cultura organizativa que requiere tiempo. Las primeras iniciativas de intraendimiento han sido modestas, pero ya parecían disruptivas porque suponían modificar la dinámica organizativa que se había forjado durante muchos años.
👉 El soporte de Dirección a los equipos es fundamental. Sin éste, «el día a día se nos come» y las iniciativas se paran, porque la gente se cansa de hacer sobreesfuerzo para compaginar la iniciativa con el día a día, o porque trabajar en ésta puede traer fricciones con los managers departamentales que te evalúan al final del año.
👉 Despues de 1 o 2 años de haber comenzado a realizar estas iniciativas de intraemprendimiento, ya no parecen tan extrañas e incluso los equipos comienzan a solicitarlas por si mismos.
👉 Usar un modelo como Scrum da una estructura y vocabulario comunes que facilitan planificar estas iniciativas con una mínima garantía de éxito.
👉 Algunas de estas iniciativas fracasan igualmente por falta de recursos o compromiso de Dirección, pero he visto que de media han dado bastante mejor que otras iniciativas «top-down» y subcontratadas a externos, y aún más importante, han contribuido a hacer la cultura de la organización más participativa.
🏃♀️ ¡Llamada a la acción!
Me gustaría animaros a llevaros algo más al leer este artículo que algunas ideas interesantes y un rato entretenido. Os propongo usar la estructura liberadora W3 (What, So what, Now what) para obtener más valor del artíclo.
Os sugiero que penséis durante unos 5 minutos y toméis notas en un papel sobre estas preguntas:
👉 ¿Qué ideas nuevas o ya conocidas he visto en el artículo?
👉 ¿Por qué son importantes para mi o mi organización? (anótalas en un papel)
👉 ¿Qué opciones nuevas me permiten las ideas anterior? (anótalas en un papel)
👉¿Qué cosas concretas voy a hacer para aprovechar estas opciones? ¿Cuáles son fáciles o difíciles? ¿Cuáles dependen de mi y de los demás? (mete estas ideas en un Trello o la herramienta que utilices). ¡Suerte con estas ideas!
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