TL-TR
La réussite de l’entreprise est directement liée la satisfaction des utilisateurs aujourd’hui mais aussi dans la durée. Pour assurer cette réussite, l’implémentation de différents « Key Value Measures » pour piloter ensemble les quatre « Key Value Areas » proposés par « Evidence-Based Management » offre un pilotage avec une vision globale de la situation, approche nettement plus pertinente qu’une optimisation locale portée par les KPI habituels.
Introduction
Les équipes ont des objectifs à atteindre, des produits à réaliser, des services à délivrer. Il est normal de chercher des indicateurs permettant de suivre la progression du travail. Surtout ces indicateurs servent de base aux discussions et permettent de clarifier les adaptations requises. En effet, ces indicateurs doivent servir à ajuster la trajectoire lorsqu'elle dévie dangereusement de l’atteinte des objectifs.
Pour piloter cette trajectoire, l’équipe a besoin d’une vision transparente de son avancement vis-à-vis des objectifs. Les « Key Performance Indicators » généralement utilisés n’apportent pas un degré suffisant de transparence car ils n’exposent qu’une face du contexte, voire deviennent dangereux car ils nous induisent en erreur en nous faisant négliger nos angles morts.
Le problème exposé par l’optimisation locale des KPI
Par définition, les « Key Performance Indicators » prétendent mesurer les « performances » du système. Mais qu’entend-on par « performance » ? Souvent, la performance est vue comme la capacité de production du système, l’atteinte d’un résultat voire la finalisation d’un produit.
Le dictionnaire Larousse nous propose :
• Ensemble des qualités qui caractérisent les prestations (accélération, vitesse maximale, autonomie, etc.) dont un véhicule automobile, un aéronef sont capables.
Le leitmotiv devient d’en faire toujours plus !
L’équipe s’attache alors à « accroitre » ses performances et surtout à afficher des KPI plaisantes afin d’éviter les questions et discussions fâcheuses voire confrontantes. Le reste devient accessoire, on se complait dans des "Vanity Metrics" pour se cacher derrière des tableaux affichant des informations rassurantes. Ces "Vanity Metrics" nourrissent des jeux politiques et de pouvoir dans lesquels l'important est de ne pas perdre sa place ou sa crédibilité, plus que d'échanger ouvertement sur la réussite du collectif.
Or, l’accroissement des performances d’une équipe ne garantit malheureusement pas son succès, juste que le produit résultant du travail de l’équipe sera peut-être réalisé plus rapidement.
Il est aisé de courir de plus en plus vite, vers l’échec du produit.
Comment faire pour éviter ces biais et avoir une vision plus globale du système ?
Elargir la vision avec les KVA & KVM
Avoir des indicateurs liés à la capacité de production d’une équipe est pertinent, à condition que l’enjeu ne soit que d’accroitre cette capacité.
Mais est-ce vraiment notre objectif, notre critère de réussite ?
Est-ce bien là qu'il faut focaliser notre attention et nos efforts ?
Les conditions de réussite de l’équipe sont liées également à sa capacité à mettre à disposition ses livrables dans les mains de l’utilisateur, et ainsi que celui-ci tire un bénéfice de l’utilisation du produit. L'intérêt du produit pour l'utilisateur est de lui rendre service, en lui faisant gagner du temps, de l'argent, de la sécurité, du confort, du plaisir...
Enfin, la réussite dans le temps nécessite de se questionner en permanence sur l’écart entre la satisfaction actuelle des utilisateurs et la satisfaction potentielle que l'on peut espérer en poursuivant nos efforts.
On voit se dessiner ici quatre quadrants complémentaires, dont deux sont liés aux capacités de production et de livraison du système (A2I et T2M) et les deux autres sont liés à l’accueil de notre produit sur le marché, dans l’instant présent et dans la durée (CV et UV).
Il est toujours conseillé de focaliser les efforts. Vouloir régler tous les problèmes en adressant les quatre quadrants en même temps est maladroit. Se focaliser sur l'ajustement d'un seul paramètre permet de tirer des conclusions bien plus clairement que lorsque plusieurs paramètres ont été modifié en même temps. Ainsi, en fonction du contexte, il sera nécessaire de choisir lequel de ces quatre quadrants mérite l’attention et les prochains efforts, tout en surveillant les impacts sur les trois autres.
Bien sûr, le contexte complexe dans lequel évolue l’équipe nous invitera régulièrement à reconsidérer la trajectoire et potentiellement à se focaliser sur un autre quadrant.
Cette vision beaucoup plus globale du système nous offrira un tableau de bord bien plus intéressant et nous évitera de nous tromper d’axe de progression.
N'est-ce pas plus judicieux d'avoir une vision globale, à 360° ?
Il reste alors à suivre régulièrement les tendances sur les 4 quadrants. Pour ce faire, l’équipe va déterminer et choisir au moins une ou deux « Key Value Mesure » pour chaque quadrant, représentative dans le contexte de l’équipe de la valeur que l’équipe escompte apporter aux utilisateurs et à l’entreprise.
A titre d’exemple, on peut suivre l’évolution des capacités d’innovation de l’équipe en suivant la tendance des incidents, si possible à la baisse, ainsi que la capacité de l’équipe à mettre effectivement ses livrables dans les mains de l’utilisateur, si possible à une fréquence de plus en plus haute.
En complément, on suivra l’évolution de la satisfaction des utilisateurs (à quel point leur propre travail est-il facilité maintenant qu’ils utilisent notre produit ?) et les opportunités restantes qui justifieraient (ou non) des investissements complémentaires.
Cette vision globale permettra de réagir rapidement si l’on a manqué notre cible. La cible peut être manquée par exemple si les utilisateurs n’adoptent pas le produit livré pourtant dans le respect des coûts et des délais ; si les investisseurs sont déçus du chiffre d’affaire réalisé bien en deçà des prévisions ; si notre produit est actuellement satisfaisant mais que nos concurrents proposent des mises à jour nettement plus fréquentes pour grignoter nos parts de marché.
Conclusion
Bien sûr la capacité de production de l’équipe est importante. Mais la réussite de l’équipe se mesure davantage à la valeur du produit pour les utilisateurs qu’à sa simple capacité de production.
Rendre transparent la situation, l’inspecter régulièrement et avoir le courage de s’adapter lorsque les mesures nous indiquent clairement que la trajectoire doit être rectifiée nécessite un pilotage et une vision globaux de l’activité. Cette vision globale est nécessaire afin d’assurer la satisfaction de tous, maintenant et dans la durée.
Pour aller plus loin, lisez le EBM Guide disponible ici https://www.scrum.org/resources/evidence-based-management-guide. N’hésitez pas à me contacter pour vous accompagner dans la mise en place d'EBM dans votre contexte ou pour participer à mes formations https://www.scrum.org/courses/professional-agile-leadershiptm-evidence-based-managementtm-training