Scrum Master mit Personalverantwortung im Team – ein Antipattern?
Ich habe noch nie einen Scrum Master getroffen, der diese Idee nicht als Scrum-Antipattern bezeichnen würde. Als Argumente werden dafür meist drei Gründe angeführt:
Grand 1: Ein Scrum Master muss absichtslos sein.
Das sehe ich anders.
Ein Coach ist absichtslos. Er hilft dem Klienten, Ressourcen freizusetzen, um sein Ziel zu erreichen. Allerdings ist ein Scrum Master kein Coach. Scrum Master folgen dieser Agenda:
„Der Scrum Master ist ergebnisverantwortlich für die Einführung von Scrum, wie es im Scrum Guide definiert ist. Er tut dies, indem er allen dabei hilft, die Scrum‐Theorie und ‐Praxis zu verstehen, sowohl innerhalb des Scrum Teams als auch in der Organisation.“
Scrum Master beabsichtigen, Scrum im Unternehmen einzuführen, indem sie Teams dabei unterstützen, nach den Regeln von Scrum Produkte zu entwickeln. Sie tun das, damit das Unternehmen von den Vorteilen der Agilität profitieren kann.
Somit sind Scrum Master niemals absichtslos.
Grund 2: Personalverantwortung und Scrum Masterei sind unterschiedliche Disziplinen.
Die Effektivität des Teams zu verbessern und Mitarbeiter zu beurteilen, einzustufen oder zu befördern sind unterschiedliche Verantwortlichkeiten.
Das mag in vielen Unternehmen so sein. Allerdings stellt das aus meiner Sicht ein großes Hindernis für die Agilität eines Unternehmens dar. Zum einen ist es kontraproduktiv, Mitarbeiter individuell zu bewerten oder sogar individuelle Boni zu vergeben, wenn Teamarbeit gefordert ist. Zum anderen ist es höchst bedenklich, sollte nur eine einzelne Person über die Zukunft eines Mitarbeiters entscheiden.
Wenn jemand dieses Hindernis für die Teamleistung beheben kann, dann ist das doch wohl die Führungskraft. Wenn diese Führungskraft wie ein Scrum Master handelt und die Performance des Teams als wichtigstes Bewertungskriterium für Mitarbeiter sieht, kann sie eine nachhaltige Veränderung anstoßen. Dabei hilft etwa die Einführung von 360°-Feedback-Formaten, um Feedback zum individuellen Beitrag eines Mitarbeiters im Team zu geben. Und die Umstrukturierung von Boni-Zahlungen kann ein nächster Schritt sein. Der größte Teil des Bonus sollte nicht auf der individuellen Performance eines Teammitglieds basieren, sondern auf den Resultaten, die das Team gemeinsam erzielt.
Somit kann das Bündeln von Personalverantwortung und Scrum Master in einer Person einen großen Hebel für die Veränderung zu einem agileren Unternehmen darstellen.
Grund 3: Scrum Master sind keine Führungskräfte.
Da dies lange ein Missverständnis war, wird der Scrum Master im Scrum Guide von 2020 folgendermaßen beschrieben:
„Scrum Master sind echte Führungskräfte, die dem Scrum Team und der Gesamtorganisation dienen.“
Mehr noch, der Scrum Master ist eine zentrale Führungsrolle in Scrum:
„Kurz gesagt fordert Scrum, dass ein Scrum Master ein Umfeld fördert, in dem
- ein Product Owner die Arbeit für ein komplexes Problem in ein Product Backlog einsortiert;
- das Scrum Team aus einer Auswahl dieser Arbeit innerhalb eines Sprints ein wertvolles Increment erzeugt;
- das Scrum Team und dessen Stakeholder die Ergebnisse überprüfen und für den nächsten Sprint anpassen;
- diese Schritte wiederholt werden.”
Scrum Master sind also wahre Führungspersonen.
Mit einer Einschränkung: Wenn ich von Führung spreche, dann meine ich nicht Management. Dies sind in meiner Auffassung zwei unterschiedliche Dinge.
Management bedeutet, Dinge anzuordnen. Führung bedeutet, Menschen als Vorbild zu dienen. Menschen sind keine Dinge. Deshalb hat der Scrum Master im Scrum Rahmenwerk nur die Befugnis, dafür zu sorgen, dass das Scrum Team die Regeln von Scrum befolgt.
Hier noch mal in den Worten von Ken Schwaber wiedergegeben:
„Der Scrum Master hat nicht die Befugnis, dem Entwicklungsteam oder dem Product Owner vorzuschreiben, wie sie ihre Arbeit machen sollen. Der Scrum Master kann coachen, lehren, Lernsituationen schaffen, einen sokratischen Dialog führen und Eltern spielen. Er hat jedoch nicht die Befugnis, die anderen Mitglieder des Scrum-Teams zu managen.“
Aus meiner Sicht schreiten erfolgreiche Führungskräfte voran. Sie dienen ihrem Team als Vorbild und fördern Selbstorganisation. Wenn sie dies beherzigen, stellt dies kein Antipattern mehr dafür dar, dass Scrum Master auch Personalverantwortung im Team übernehmen können.
Im Gegenteil – es kann der Hebel für Agilität im Unternehmen sein.