Scrum limita el riesgo, proporciona transparencia y ayuda a la adaptación a través de los Sprints y la entrega alto valor. Scrum funciona bien con equipos auto organizados que tienen todas las competencias para entregar el incremento de producto.
Las dependencias limitan la auto organización de los equipos, estas dependencias pueden ser causadas por una organización jerárquica donde el proceso de toma de decisiones impide las decisiones del equipo, otras dependencias pueden estar asociadas a la falta de alguna competencia requerida dentro del equipo o el conocimiento del mismo equipo requerido para implementar una funcionalidad.
Algunas organizaciones inician una transformación ágil con la esperanza de que los equipos Scrum puedan entregar producto en cada Sprint pero no empoderan ni dan soporte a los equipos para remover las dependencias que evitan su auto organización. Algunos ejemplos son empresas que tienen áreas con responsabilidades Calidad de Software, de Arquitectura de Software, Pase a Producción, Seguridad, Gestión de Riesgos y Legal entre otros que continúan haciendo las mismas labores y exigiendo a los equipos de Scrum a cumplir con los procedimientos establecidos porque hay requerimientos de auditoría o de cumplimiento de procesos aún cuando no da valor al negocio. En estos escenarios los equipos Scrum se ven impedidos de desplegar toda la potencia de Scrum debido a que no son auto organizados y no pueden remover esas dependencias. Las áreas tradicionales actúan como dependencias que se encuentran fuera de los límites de los equipos Scrum y para removerlas se requiere un liderazgo ágil que fomente la colaboración y los cambios para eliminar los silos y llevar esas competencias a los equipos Scrum. Sin este trabajo la transformación ágil queda solo como una buena intención y podrían pasar meses antes que la organización se dé cuenta que no puede entregar producto, lo peor de todo es que ante escenarios la decisión más sencilla es iniciar un proceso de micro control al equipo pensando que no cumplen porque no se les presiona.
Una transformación Ágil con Scrum debe basarse en la entrega continua de producto en cada Sprint junto con cambios en cada Sprint dentro de la organización que hagan a los equipos cada vez más auto organizados y con menos dependencias. Este “Backlog” de cambios organizacionales puede incluir adoptar aspectos como Pruebas Ágiles, herramientas de DevOps para automatizar lo que se requiera, mejora continua del equipo, escalar con Nexus como una forma de remover las dependencias ayudando a que la organización trabaje en base a un objetivo de negocio común.
Muchas veces los equipos Scrum inician entregando producto y luego su ritmo se detiene debido a que los cambios organizacionales requeridos no se llevan a cabo porque el Product Owner no considera valioso invertir en las mejoras, esto puede llevar a un punto donde los impactos de las demoras den los cambios son de tal magnitud que impiden el avance del equipo.